浅谈技术研究项目的项目管理

胡在京

（安徽江淮汽车股份有限公司，安徽 合肥 230601）

浅谈技术研究项目的项目管理

胡在京

（安徽江淮汽车股份有限公司，安徽 合肥 230601）

文章通过对汽车行业技术研究项目管理的介绍，结合项目管理专业知识和技术研究项目实际管理经验，重点讲述如何通过项目管理策划的编制、项目过程管控来实现项目目标的达成，过程管控中着重强调了会议管理、计划管理、财务管理、质量管理、交付物管理和绩效管理六个方面对技术研究项目的影响和作用。

技术研究项目；项目管理策划；过程管控

10.16638 /j.cnki.1671-7988.2016.10.085

CLC NO.: U461.9 Document Code: A Article ID: 1671-7988 (2016)10-251-05

1、引言

随着科技的进步，各种新技术不断涌现，如何将新技术应用到实际产品中，这就需要一个新技术导入过程。新技术导入过程一般会作为一个项目来进行管理，但是这类项目又不同于产品开发项目。本文将结合实际运行的技术研究项目管理经验，来探讨这类项目的项目管理方法。

1.1 技术研究项目的定义

这里所说的技术研究项目主要是对前瞻性技术进行研究并以将新技术导入到产品中为目的的项目。不涉及新技术的从无到有过程，更多的是关注现有技术在产品上的应用。这一性质就要求作为技术研究项目，首先要有明确的原理、初步的方案以及最终的目标。

技术研究项目不同于产品开发项目，没有明确的有形产品，项目管理者往往没有管理的着力点，这也导致很多技术研究项目在最终验收时发现资源利用率低、预算超标、交付延期等问题。要避免此类问题的发生，成熟的项目管理很重要。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

1.2 项目管理要素的识别

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，技术研究项目是符合项目的基本定义，即创造独特的成果、明确的项目周期，以及明确的项目目标。

技术研究项目也存在五个过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾。具体每个过程组主要工作如下：

项目的启动：项目管理的起始点是项目开发指令的下发，标志着项目正式被授权启动。

项目的规划：当开发指令下发且项目正式启动后，进入规划阶段，项目管理人员需要根据输入开始项目策划编制的过程。

项目的执行：对新技术的研究形成完整的实施方案，并在产品上进行导入和验证的过程，并合理安排资源，确保时间、成本和质量等指标在限定范围内。

项目的监控：项目管理人员在项目运行过程中，通过会议管理、计划管理、交付物管理和绩效管理等过程管控，监督项目时间、成本、质量等指标的达成。

项目的收尾：项目最终实现新技术导入到新产品中，项目管理委员会根据项目策划中设定的目标对项目结果进行验收，来确定项目目标是否达成，并以此进行相关绩效考核。

项目的成功还要取决于事业环境因素和组织过程资产。

事业环境因素：指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。例如组织文化、结构和流程，政府或行业标准，现有人力资源情况等。

组织过程资产：包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。项目团队成员通常有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充。

本文所介绍的技术研究项目管理都是基于江淮汽车的NAM流程，NAM流程是江淮汽车根据整车产品开发总结整理出来的一个具有较高指导价值的产品开发流程，经过适当的调整和裁剪同样适用于技术研究项目。组织结构为平衡矩阵结构。而相关项目管理知识理论来源于《项目管理知识体系指南》第四版。

下文将结合江淮汽车一个乘用车节油技术研究项目的项目管理经验，重点介绍技术研究项目管理过程中的项目管理策划编制、项目过程管控以及项目验收。

2、技术研究项目的项目管理

2.1 项目管理策划的编制

项目管理策划是指导项目运行的，所以项目管理策划编制的水平很大程度上影响着项目的运行质量。下面我们基于一份节油技术研究的项目管理策划来了解技术研究项目管理策划的编制方法。

首先根据技术研究项目的特点，编制了一份技术研究项目管理策划模板，策划模板中包含项目介绍、过程识别及流程节点定义、项目运行模式、过程管理、节点门交付物和项目主控计划。技术研究项目更多的是将已经存在的技术导入到产品的过程，所以项目介绍里应该明确技术原理、初步的技术方案、关键目标、评价方法以及新技术导入会带来的成本变化。

技术研究项目主要工作以完成设计确认为目标，所以基于NAM流程进行裁剪，识别从G2门到G8门的阶段为技术研究项目开发周期，即从开发启动（G2门）、模型冻结（G3门）、方案发布（G4门）、造型冻结（G5门）、技术文件下发（G6门）、试制确认（G7门）到设计确认（G8门）的这样一个过程，基本可以涵盖了汽车行业技术研究项目的关键节点。

技术研究项目的特点是项目经理往往来源于技术经理，如何让项目经理将重心放在整体项目管理上，需要加强项目经理的项目管理知识的培训及考核。技术研究项目往往涉及技术、验证、工艺等多个领域，所以相关职能单位要负责各自技术领域的工作。采用平衡矩阵模式的项目组织结构能较好的保证项目组的人力资源协调运作。

过程管理中涉及的内容较多，如计划管理、质量管理、成本管理、风险管理、变更管理、团队建设、采购管理等等，作为项目管理者其主要目标应放在这些内容上。技术研究项目在过程管空中同样需要注意这些方面的管控，只关注技术研究而忽略时间、成本、质量是技术研究的通病，这样开发出来的技术也很难符合市场要求。

项目基本信息在项目管理策划主文件中得到体现，其他重要的相关信息通过附件的形式进行说明，其中包括关键资源需求表、投资预算表、节点门关键指标、项目组织结构图、交付物管控清单和项目主控计划。

在项目策划阶段，可以通过参照公司同类项目梳理资源需求，关键资源直接影响项目的进展和项目运行的质量。具体如图2所示：

项目的运行需要研发费用的投入，策划阶段做好预算，明确费用种类、费用额度和支付时间。这既是对项目运行的支撑，也是确保公司正常运行的必备条件。所以预算是项目最终验收时一个重要考核项，预算超标会让项目成本增加，预算未达成会造成资源浪费或者工作目标的缩水。具体如图3所示：

基于NAM流程的项目管理是通过节点门审核来检查项目的进展是否满足初期目标设定，根据每一个节点门的定义，设定节点门的关键指标。项目策划阶段根据项目目标分解各节点门指标，这些指标在项目运行过程中可以不断完善，渐进明细，但需要符合正常的变更流程。项目节点门关键指标如图4所示：

组织结构图取决于公司的组织结构，但往往项目也会根据需要决定采用职能型、项目型或者矩阵型组织结构。在策划阶段做好组织结构图，明确项目组织、人员和相应职责，这是编制项目主控计划的基础，也是项目工作开展的保证。

项目主控计划和项目交付物管控清单存在相互关联的关系，目标准确分解成可执行的任务、任务的可交付物成果识别是计划和交付物清单形成的基础。

通过编制一份项目管理策划，项目管理者可以集中项目团队的集体智慧，梳理出完整的项目信息，也是对项目运行的一次模拟推演过程。经过正式签发批准的项目管理策划是后续项目运行的指导书，随着项目运行可以渐进明细，但是一定要符合变更流程。

2.2 项目过程管控

项目过程管控包括时间管理、成本管理、质量管理等，三者相互制约，作为项目管理者要基于项目管理策划，通过会议管理、计划管理、财务管理、质量管理、交付物管理、绩效管理等手段，协调好三者关系，保证项目时间、成本、质量最优组合。

2.2.1 会议管理

项目运行过程中会议是很多的，启动会、决策会、评审会、验收会等等，如果项目管理人员不能合理安排会议时间和会议主题，将耗费大量精力而结果却收效甚微。在绿程计划项目中，我们对会议在策划阶段就进行了安排，重点识别了项目启动会、中期及终期验收会、月度例会、公司级汇报会，其中中期及终期验收会和公司级汇报会纳入月度例会中，确保开最少的会办更多的事。

表1 项目主要会议清单

很多项目管理者会抱怨每天有无穷无尽的会议需要参加，导致无法全身心投入项目管理过程中，这里面有两个错误的观点：一是项目管理者过多的涉入技术管理层面，越俎代庖；另一是项目管理者未真正领会会议的作用。

作为项目管理人员如何能做好本职工作，这个首先需要明确项目管理者的职责，项目管理和技术管理要做好职责区分，其次要引导项目团队去学习项目管理知识，成熟的项目团队每一个成员都是项目管理者，形成真正的主人翁的心态。同时项目管理者也能把自己从纷繁复杂的技术管理中解脱出来，重点关注项目目标的执行。如何组织及召开一个会议也是项目管理者的基本技能，会议中容易出现人员陪会、会议无休止的争论等问题，所以从会议主题的设定、参会人员的选择、会议需决策项等方面进行规划，同时安排好会议时间、地点及通知发布能让会议事半功倍。

2.2.2 计划管理

项目管理策划指导项目运行，而项目计划是项目工作开展的依据。计划是需要分层管理，这个主要看计划服务对象。整个项目的主控计划，需要根据项目整体目标，确定项目的关键节点（如启动时间、验收时间）、核心工作内容、以及各内容间逻辑关系，每一个子项目根据需要编制指导各子项目运行的子计划。

项目主控计划是对项目的宏观管控，属于指导性计划，具体到可执行的层面，要编制具体的月度计划、周计划。月度计划和周计划有明确的计划目标、执行人和计划执行时间范围，作为项目管理者可以依据计划稽核项目进度，判断项目进展是否符合主控计划要求。

2.2.3 财务管理

技术研究项目的财务管理包括两个方面，新技术引起成本变化的成本管理和项目研发发生的预算管理。

新技术最终需要导入到新产品中，而成本变化直接影响产品在市场中的表现，所以在项目运行过程中，要关注成本的变化。引起成本变化的因素很多，新技术的专利使用费用、新技术的供应链系统、新技术研究的费用投入等都可能导致新技术在导入新产品时，引起新产品价格变化，如果新技术引进带来产品性价比变化不能为客户接受，那么这样一个技术研究项目也是失败的。

项目预算管理主要针对项目研发的投入，预算的合理性需要项目管理者对项目的费用支出项和支出时间能做出正确的预估，预算不足会导致项目难以为继，预算过多会给公司经营带来不利的一面。在项目管理策划中，明确了项目预算，但这只是一个初步的预算，在项目运行过程中需要不断完善，也可以编制年度或者月度预算作为预算管理的依据。

在挣值法中，就是通过计划价值、挣值和实际成本来确定项目的进度偏差和成本偏差，分析项目是否正常运行。同时严格的预算管理也是确保成本处于可控范围的一个主要途径。

2.2.4 质量管理

技术研究项目质量管理不同于产品开发项目的质量管理，在项目运行过程中，更多关注新技术的导入会不会对产品原来质量带来影响，特别是负面影响。所以在技术研究项目中，一定要关注试制确认和设计确认。通过样件的试验可以判断新技术对产品的质量影响，这要求项目管理者在项目运行过程中，指定合理的试验大纲并安排足够的试验来检验新技术的可靠性。

2.2.5 交付物管理

交付物包含了项目运行过程中的过程交付物和最终交付物，是对项目工作的一种交付体现。首先由各子项目根据工作计划及项目目标，编制交付物管控清单，包括过程交付物和最终交付物，经项目管理者批准生效。

过程交付物主要来源于项目运行过程中产生的交付物，一般对应月度计划、周计划等执行性计划，最终交付物则是对应项目目标，是项目最终产物，也是项目最终验收的依据。交付物提交讲究及时性，尤其过程交付物可能是相关模块的输入，所以提交时间应该严格按照计划节点限定，确保交付物能有效支撑项目进展。

2.2.6 绩效管理

项目需要通过绩效对项目团队进行激励，正确行使绩效激励能促进项目运行状态向好发展。所以在项目策划阶段，需要明确项目绩效管理，形成明确的激励方案。

在策划阶段可以根据项目的实施难度等级、项目最终目标贡献度确定项目的级别，不同级别对应不同的奖励预算额度。根据验收结果，确定奖励系数σ，子项目最终获得的奖励：

确定了预算额度及验收评价细则，还需要确定奖励的分配及发放，为此制订了以下规则：

表2 绩效奖励分配规则表

2.3 项目验收

项目的最终交付物需要通过验收来决定，验收要依据项目运行过程中主观评价因素和客观评价因素进行。项目验收的过程中虽然以成果为导向，但是项目运行过程中的各项指标也需要纳入考核。比如项目的资源利用率、预算的执行情况、交付时间、组织记忆力的形成等，都是需要考虑的维度。

考虑技术研究项目涉及技术管理和项目管理，设计了项目运行状态表。其中技术状态从目标合理性、理论叙述清晰性、主体方案可行性、相关系统方案完整性、验证方案可行性、目标验证结果、相关性能验证结果、可靠性验证结果共八个维度进行评价，项目管理状态从策划科学完整性、计划执行符合性、交付物有效性、预算执行符合性、项目材料及时性共五个维度进行评价。最后将技术状态和项目管理状态得分累计形成项目最终得分，这也就是项目验收的最终结果。

每一个维度的评价还需要制定相应的考评细则，在验收时尽量避免主观因素对接过的影响，更多的从客观因素进行评价，所以量化考评细则。

运行状态评分还有一个作用就是绩效奖励系数。前面说过每一个项目奖励的预算额度是策划阶段确定下来的，但是项目最终所获激励的金额需要在预算额度基础上乘以奖励系数，而验收最终得分就是能代表项目运行结果，作为奖励系数也具有合理性。

3、结论

本文结合实际工作中技术研究项目管理的经验，从技术研究项目管理策划、过程管控以及最终验收方面分享实践中的一点经验。项目管理需要理论结合实践的过程，科学有效的项目管理策划能正确指导项目运行；有效的过程管控能保证项目正常的运行，减少项目风险，提高项目运行质量；符合标准的验收程序能准确判定项目最终结果。

正如项目管理知识体系指南上所说，项目管理的方法没有绝对的好坏，如果能在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性获得一致认可，即所谓普遍公认。希望通过项目管理的知识分享，共同提高技术研究项目的管理水平，最终形成一套适合技术研究项目管理的方法。

谢辞

感谢江淮技术中心的工作过程中，让我对项目管理的认识进一步加深，整车产品开发项目的项目管理过程中，积累了大量项目管理实践经验。同时也感谢公司给我机会接触绿程计划项目这种大型的技术研究项目，让所学的项目管理知识得以施展，同时丰富自己项目管理实践经验，让自己在项目管理这条路上更好的走下去。

[1] PMI项目管理知识体系指南(第四版)电子工业出版社.p4-25.

[2] 江淮汽车技术中心.NAM流程手册.(第四版).

[3] 江淮汽车技术中心.项目管理手册.(第一版).

Introduction to project management technology research projects

Hu Zaijing
( Anhui Jianghuai Automobile Co. Ltd., Anhui Hefei 230601 )

Based on the research project management in automotive industry, combined with project management professional knowledge and the experience of the actual technology research projects management, introduced how to achieve the project goals, through the project management planning, process control and the six aspects of meeting manage -ment, plan management, financial management, quality management, deliverable management and performance manage -ment of technical research project.

technology research project; project management planning; process management and control

U461.9

A

1671-7988(2016)10-251-05

胡在京（1984-），男，助理工程师，就职于安徽江淮汽车股份有限公司技术中心，从事汽车项目管理。

通过项目管理策划编制、过程管控、项目验收这样一个管理流程，来探讨如何通过项目策划来实现过程管控和项目验收，最终找到一个适合技术研究项目的项目管理流程，以及流程中重点关注对象，为其他项目管理者提供了一个可以借鉴的技术研究项目管理思路。

Through the project management planning, process control, project acceptance of such a management process, to explore how to achieve process control and project acceptance by project planning, and finally find a suitable technology research project management processes, and focus on process, provides an idea about technology research project management for other project managers.