医改形势下地市级公立医院的战略选择

韩丽娟

摘要：目的：探索中国地市级医院如何才能适应医改形势下的新经济环境，并保持持续的增长。方法：利用五力模型分析地市级医院当前所面临的新环境。结果：迈克尔·波特（Michael E. Porter）的五力模型为医院如何保持持续的竞争力提供了理论依据；他强调运行效益并不是战略；运行效益是必须的，但是不充分的；战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。结论：医改新形式下地市级医院的发展战略：以发展壮大医院为基本导向的多元化成长型战略。

关键词：医疗体系改革 五力模型 多元化战略 成长型战略

随着国家城市公立医院改革政策的不断向前推进，医药分开药品零加成、分级诊疗等改革措施，给地市级公立医院的持续发展带来新的发展空间。如何制定新形势需要的发展战略，在医改的契机下发展壮大，成为地市级医院迫切需要解决的问题。

一、选择Porter 的理论的依据

Porter 的理论为地市级医院的战略选择提供了理论依据：

Porter的理论假设企业处于一个相对稳定的行业，并且企业的战略计划是站在一个10年或者更长期间的发展需要，并不是一个简单的循环计划。政府的支持和供方主导的市场地位为医疗行业长期的发展提供了一个稳定的发展环境，因此公立医院需要一个长期的发展战略来适应医改新形势下的市场环境并巩固其市场地位。

Porter的理论为企业提高持续竞争优势提供了理论支持。该理论强调经营效果不等于战略，运营效益是必须的但不充分。改革开放以来中国的医疗卫生行业得到了长足的发展，但医院的管理者仍然面对很多问题，例如：医务工作人员的收入不能真正体现他们的价值、基层医务人员流失情况越来越严重；这都是战略需要考虑的问题。

Porter的理论认为一个企业的持续竞争优势在它区别于其它竞争者不同点。在中国现行的医疗体制下地市级医院之间，在主要功能和业务范围等方面并没有显著的区别。因此，不同于其它竞争者的经营活动就成为医院的持续竞争优势所在。

二、“五力模型”分析

迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的“五力模型”是以产业组织理论为基础而进行产业外部环境分析的重要工具。Porter认为一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量，他们是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、现有竞争者之间的竞争程度、供应方的讨价还价能力、买家的讨价还价能力。这五种基本竞争力量决定着行业盈利能力，企业战略的核心在于选择正确的产业以及产业中具有吸引力的竞争位置。

（一）新加入企业的竞争威胁

政府主导的公立医院是国家公共卫生管理体系中的一部分。虽然政府现在已经允许民营和外资资本进入医疗市场，但公立医院仍然占据着主导地位。魏则西事件后，国家势必加强对民营医院的监管，这将为一直规范运行的公立医院的发展提供更广阔的空间。由此可见新进入者的威胁不大。

（二）供应商的议价能力

医院主要的供应商为药品和、卫生材料和设备。由于医疗设备的特殊性，大型的医疗设备生产厂商较少、部分高尖端的医疗需要进口，因此这类供应商的议价能力较强。而相对于药品、卫生材料的供应商，国家制定的药品、卫生材料的集中采购制度，使得这类供应商的议价能力相对较弱。

（三）购买方的议价能力

随着中国基本医疗保险制度覆盖面不断扩大，医疗市场的购买者主要是患者和医疗保险管理机构。由于公立医院执行的是政府物价部门核定的收费标准，这决定了患者的议价能力较弱；而医疗保险管理机构作为医疗保险基金的管理者通过总额付费、单病种结算和超支不补等结算方式来控制患者的医疗费用，体现了较强的议价能力。

（四）当前竞争对手之间竞争的激烈程度

医疗行业是一个特殊的行业，政府的资金、政策支持，高额的运营成本，特殊的医疗技术需求，国家严格的监督管理制度等成为民营、外资资本进入这一行业壁垒。因此各地级市主要几家公立医院之间的竞争并不激烈。

（五）替代品

由于医疗技术服务的特殊性，几乎没有替代品，这对于医院来说是十分有利的。

三、地市级公立医院的战略选择

基于上述分析，地市级公立医院适合选择以发展壮大医院为基本导向多元化成长型战略作为其发展战略。成长型战略不仅体现的是绝对市场份额的增加，而且体现了在市场总容量增长基础上相对份额的增加；以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段，在医疗技术、护理、服务、管理模式等方面都力求具有竞争优势；通过实施成长型战略医院可以通过创造本身并不存在的产品或服务的需求来改变外部环境并使之适合自身；要真正实现既定的发展目标，仅仅适应环境是不够的，影响或改变环境以有利于自身发展更为重要。而多元化战略有利于实现规模经济，分散企业的经营风险，增加企业竞争力。随着中国社会生产力的不断发展和中国人民的生活水平不断提高，人民对医疗服务的需求也呈多元化的趋势。公立医院需要适应这一趋势，制定多元化的发展战略，规避医改新政策带来的各种经营风险，才能不断地发展壮大。

四、具体内容

（一）巩固并发展优势领域

作为地市级医院需要认识医院优势领域所在，并在这些可能存在潜在的威胁领域中并需不断持续创新。比如，一家以优质护理工作著称的医院，面临着有经验的护士纷纷离职的人员流失问题，仅通过提高护理人员的待遇来保持这个竞争优势是不够的。一个基于人力资源方面的竞争优势是很容易被其他竞争者替代的。医院的人力资源的优势需要和其它的优势（比如设备、医院的声誉）整合，才能创造出一个新的无法替代的文化。医院可以通过同护理学院合作，将护理实践的经验从临床推广到教学，不仅会提高医院的护理质量，同时也提升了护理人员自身的价值，为护理人员的职业规划提供了更多的发展空间。

（二）努力提高核心竞争力

城市公立医院改革的序幕已经拉开，取消药品加成收入后，医院需要有更精湛的医疗技术、更加优质的护理服务、更尖端的设备等特色医疗来提高医疗服务的增加值，以吸收更多的疑难、重症患者就诊；继续维持原有的品牌，并利用该品牌优势巩固原有市场、并拓展新的医疗市场，从而增加医疗业务收入。实施人才培养和学科建设计划，不断增强医院核心竞争力。积极与高等医学院、医院合作，开展境外技术交流，突破临床医院的常规发展道路，培养高层次实用型医学人才。

（三）开展多元化医疗服务

随着城乡居民生活水平的提高，对医疗健康的需求也呈现多样化的趋势。地市级的医院在巩固并发展优势领域、提高医院核心竞争力的同时，应积极拓展医疗教学、医疗保健服务等项目，满足多样化健康需求的趋势。不断提高医院的管理和服务质量，以病人为中心，为患者提供最温馨、最周到的人性化服务；推行精细化管理、降低医院各项医疗服务成本，缩短平均住院日、加快床位周转率，让患者感受到实实在在的实惠，提高医疗服务的增加值。

五、确保战略的实施

战略就是企业的各项运营活动之间建立一种配称；战略能否取得成功，依靠的不仅仅是做好几件事情，而是做好每一件事情，对各项活动统筹兼顾；如果各项活动之间缺乏配称，那么战略就将失去独特性，也很难持久。医院的每个员工都是这一战略实施中的一员，在战略实施过程中要让每一个员工都知晓战略的内容、并能理解、愿意为该战略的实现做出贡献。事业单位的性质导致了大多数的医院都存在人员臃肿、人浮于事的现象。这一现象在一定程度上妨碍了医院战略的实施。一些基层的办事人员并不真正懂得医院战略的意义所在，没有积极地去实施高层管理者制定的方针、政策。随着医改新政策的不断推进，先进的、严格的股份制企业的人力资源管理模式值得地市级医院借鉴、学习。同时，在此战略运行过程中，医院要注意解决资源分散、管理难度增加、运作费用增加等可能面临问题。

参考文献：

[1]迈克尔·波特（Michael E. Porter）.什么是战略[J].哈佛商业评论， 1996， 11/12 月号：62

[2]迈克尔·波特（Michael E. Porter）.什么是战略[J].哈佛商业评论， 1996， 11/12 月号：61-64

[3]迈克尔·波特（Michael E. Porter）.什么是战略[J].哈佛商业评论，1996，11/12 月号：64-65

[4]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2016：8-9

[5]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2016：8-9

[6]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2016：27-28

[7]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2016：25

[8]迈克尔·波特（Michael E. Porter）.什么是战略[J].哈佛商业评论，1996，11/12 月号：72-75