我国酒店业战略联盟的现状和发展方向

摘要：酒店战略联盟的发展是在单体酒店基础上展开的，面对跨国酒店联号竞争压力，单体酒店的出路在于放大品牌的影响力和营销的渠道，而酒店联盟无疑是一种现实而可能的选择。

关键词：酒店联盟 品牌联盟 发展战略

1.酒店企业战略联盟的含义及发展现状

1.1 战略联盟的概念

关于战略联盟的概念，最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R.Nigel）提出的。指出：战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的组织（或特定事业和职能部门）之间，出于对整个市场的预期和企业自身总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。

1.2 战略联盟的形式

酒店企业战略联盟的形式较多，并保持着一种较为灵活的反应机制。主要包括以下三种形式：（1）同航空公司之间的协议合作；（2）同银行联合使用信用卡进行的分销和交叉营销；（3）酒店之间所建立的市场营销和预订系统，以获得一定地区的市场份额。

对于前两种联盟形式，目前已在世界范围内取得了长足的发展。比如希尔顿酒店公司在1995年9月率先与美国捷运公司联合发行一种无费用、品牌联合的信用卡，捷运公司的希尔顿信用卡给持卡人以最丰厚的回报，是其它种类旅行卡所不能比拟的，它无需缴纳年费，而且所开立的信用卡利率低。香格里拉与航空公司联合推出飞行积分计划，只要以公司协议价或非折扣价格住宿香格里拉，并在登记入住时展示飞行积分会员卡，就可以免费取得更多旅程点数或公里数，每次住宿都可以得到一定积分。

第三种联盟形式主要是由酒店企业组成的基于一定资源联合所形成的联盟形式，这种联盟比较符合经典战略联盟理论的内涵，这在当前也是值得我国酒店业界学界关注的现象。成立于1928年的世界一流酒店组织（Leading Hotels of the World）最初由38位富有远见的欧洲酒店管理者发起。该组织将世界上最佳旅馆吸收为成员，促进世界各地一流酒店提高和保持其卓越地位、一流服务和优良传统；每年通过召开年会的形式交流经验，相互学习，相互促进；实现组织成员之间的客源共享。

1.3 战略联盟的优势

采用先进的技术手段使酒店能自己进入系统，及时调整房源，价格及其他信息。采取不同于联号酒店集团的品牌发展方式--被业界誉为"软"品牌联盟（Soft-Brand Alliance），加入联盟所支付的费用要远远小于加入某个特许经营联号系统，而且酒店自身的品牌不必发生改变，可以保持相当的独立性。并且拥有和国际连锁酒店一样的全球销售及营销机构和国际知名度，赢得了更大的竞争空间。

2.我国酒店企业建立和参与战略联盟的现状

2.1 目前国内酒店联盟的主要方式

目前在中国比较有影响力的酒店联盟组织如中国名酒店组织、中国信用卡酒店网络销售联盟、世界金钥匙酒店联盟等主要采取单体酒店联合化经营的战略构想，酒店联盟的目标群体主要是面向散客化客源市场结构，直接目标是借助联盟整合的力量，实现延伸酒店服务、扩大酒店知名度、提高酒店经营能力，形成酒店核心竞争力。成员酒店完全由投资者来进行管理和经营，拥有很大程度的经营自主权，在经营决策中更加灵活，当然与联号酒店相比，如果自身没有一个良好的管理队伍的话，这类酒店的发展会受到很大的限制。

如果以横向联盟和纵向联盟来看的话，我国的酒店联盟实际上处于一种混合的状态，横向和纵向联盟往往错综交替，既有航空公司的联盟协议，也有与旅行社、银行信用卡、以及与网络销售商签订的第三方联盟协议。通过联盟方式参与到全球分销系统当中，寻找恰当的开展全球化营销的办法，改变客源结构，实现客房价格水平的提升是国内酒店加入到国际化联盟网络组织的初衷，但是在现阶段对国内订房中心的依赖程度不断加深，因此不少酒店面临着针对国内国际市场的两种不同的价格策略。

2.2 酒店联盟的发展重点

目前我国酒店联盟的发展重点主要集中在以下几个方面：

（1）选择使用CRS系统，酒店能通过这类系统及时调整房源、价格及其他信息。通过强化电子分销方面的专长增强竞争实力。

（2）重视与消费者利益相关的价值链环节，通过联合分散的酒店资源，如提供消费者可以在联盟酒店内部无差别使用的奖励积分。

（3）重视联合促销，采取各种形式比如旅游交易会、国际展示、展览会，与媒体专栏合作推介联盟组织形象，扩大宣传联盟的品牌知名度。

（4）强化联盟统一形象，为顾客提供可识别的同质产品；同时充分利用联盟成员不同的地域传统文化的差异，为顾客创造一种不同的消费体验。

3.我国酒店战略联盟的发展战略

3.1 自建酒店联盟与加入国际酒店联盟相结合

打造我们自己的酒店联盟品牌无疑是可选择方案之一，而且具有较好的发展前景，然而任重而道远；加入国际酒店联盟组织的确能够带来实际收益的增加，然而对于我国酒店来说，对于这样的联盟组织还是要有选择性，原因在于这些联盟组织的客源结构并不一定适合国内酒店的要求。

3.2 充分发挥本企业的资源优势

强大的联盟品牌的优势必然建立在独特的企业资源之上，酒店联盟的优势最终还是要从市场中体现，各家酒店拥有自己的客户、管理、信息等资源，以联盟为载体形成的新的企业战略资源成为各成员努力的共同方向。需要解决的问题是：如何整合、集聚这类资源以形成酒店联盟的共同优势？如何将成员酒店自身的品牌优势转化为酒店联盟组织的品牌优势？如何充分利用互联网络形成自身的竞争优势？

3.3 联盟品牌的宣传

在联盟业绩的宣传上花少量的投资可以有效的影响到联盟品牌，同时凭借各成员既有的品牌声誉，提升联盟品牌。另外值得关注的是作为新一代酒店联盟的"软"品牌联盟本身所具有的特征，在品牌制胜的时代，通过创建一种新的品牌竞争范式等于获得竞争胜利的利器，正所谓"工欲善其事，必先利其器"。

参考文献：

1.陈艺文；战略联盟的文化差异与文化融合探析[J]；广东工业大学学报（社会科学版）；2002年04期

2.秦宇；对现代西方饭店组织结构特征的分析[J]；北京第二外国语学院学报；2003年05期

3.魏玮；；战略联盟组织的稳定性、组织治理与信用约束机制[J]；经济管理；2006年08期

作者简介：

李佳龙，（1976.01--）男，民族，山东潍坊人，讲师，硕士，研究方向：酒店运营管理。