医改背景下企业医院人文素质培养模式构建

姚萍

摘要：新医改背景下企业医院面临更大的机遇与挑战，医疗市场及人才竞争加剧，人才思想稳定工作尤为重要。要进一步解放思想，树立开放人才观，以医院战略、组织结构、岗位分析、薪酬设计、绩效考评、素质管理为核心链构建“S-O-4P”人文素质培养模式。

关键词：人文素质；培养模式；构建

当前医疗体制改革逐步进入了深水区，医院发展面临更大的机遇与挑战，医疗市场与人才竞争加剧。徐矿总医院作为企业医院，人才队伍存在一些不稳定因素，如人才攀比事业单位待遇，人才世界观和价值观出现偏差，人才流动不可预控等。为此须进一步解放思想，以开放的人才观深化人事分配制度改革，以医院战略（Stratagem）、组织结构 （Organize）、岗位分析 （Positon）、薪酬设计（Payment）、绩效考评（Performance）、素质管理（Personality）为核心链，构建适应新形势的人文素质培养模式。

一、准确定位发展方向，统筹规划人才战略

以“科技是第一生产力，人才是第一资源”为指导思想，抓住企业医院实行股份制改造发展契机，从打造名院、名科、名专家的“三名”战略和学院化、学科化、学者化的“三化”战略入手，加快实施“八大建设”体系。床位扩充到3000张，省、市重点专科达到30个，区域专病专技诊疗中心3个以上。规划实施“1361”人才工程，培养和引进10名在省内、30名在市内有较大影响的优秀人才、60名优秀学科带头人、100名优秀青年后备人才，以人才优势助推医院实现跨越式发展，打造国内一流、淮海经济区最大的三级甲等股份制医院。

二、优化健全组织结构，实行全员参与管理

实施人才培养目标管理，建立院、科、个人三级上下联动、齐抓共管的人才格局，充分发挥全员主观能动性。坚持高起点、高素质、高水平、低龄化的“三高一低”培养和选拔原则，制订并实施学科带头人培养、人才梯队建设、重点学科创建、技术创新责任制等管理与考核制度，为人才搭建干事创业舞台。运用SWOT管理工具对专业科室进行人才构成状况、技术团队优劣势、职业发展前景等分析，制订未来1-5年学科发展规划。实行“导师负责制+人才培养责任制”，与科主任签订人才培养目标责任书，学科成员建立“一对一”导师带教关系。制定个人职业生涯发展规划，鼓励青年骨干人才脱颖而出。

三、论证分析岗位需求，引进高端紧缺人才

按照“引进一个人才，发展一个专业，带动一个学科”的核心理念，充分利用国家鼓励纵向医联体建设、医生多点执业等政策，紧扣学科建设发展规划，与国内知名医院联姻，引进薄弱专业学科带头人，外聘学术地位突出专家担任首席专家，“不求所有，但求所用；不求所在，但求所为”，充分发挥专家的核心和引领作用，带动学术氛围的形成和技术水平的提高。制订“名校优才”招募计划，拓宽医学人才招聘渠道，加强与医学知名院校、知名网站深度合作，鼓励医院职工介绍优秀人才来院工作。

四、参照人才市场价格，建立合理薪酬体系

学习借鉴华润集团“业绩不向辛苦妥协”经营理念，倡导“结果第一、辛苦第二”，以“重业绩、重能力、重实干”为评价依据，以贡献论待遇，用业绩谈资格。实行专家薪酬市场化改革，分配向临床一线、专家及骨干人才倾斜，充分体现“多劳多得、优劳优得、效率优先”原则。完善绩效考核方案，加大龙头指标考核，对机关后勤科室实行量化考核。把经济学家巴莱多的“二八管理定律”应用于人才激励管理上，重点激励20%的专家和骨干人才，影响和带动80%的多数员工共同创造效益。重奖为医院发展做出突出贡献的科室和个人，为优秀人才发放特殊人才津贴，对短缺人才、紧缺人才实行协议工资。

坚持“任人唯贤、量才而用、公平竞争”的用人原则，围绕用好用活人才、发挥人才效能，创新人才使用机制，让各类人才各展其长、各得其所，做到以适用为目标培养人才，以使用为核心选拔人才，以合理为要求配置人才。实行干部竞聘上岗制度，大胆启用优秀中青年技术骨干，改善和优化学科梯队结构。积极扶持人才技术创新，加大投入鼓励人才开展高新技术，建立技术创新目标责任制，对科主任实行任期目标考核，每个科主任每年至少要带头开展1项新技术。

六、践行终身学习理念，健全素质管理机制

加强专业及职业素质培养，健全素质管理机制，树立“竞争就是学习力的竞争”观念，及时把握医学前沿动态，培养人才战略性思维和开放性视野，以高素质人才打造医院品牌影响力。采取“请进来、送出去”相结合方式，与国内有较大影响力医教研机构建立友好合作关系，邀请知名专家来院讲学、教学查房、指导开展高新技术。选派优秀专家远赴医学发达国家访问研修；选送骨干人才到国内一流医院进修培训。开展新入职大学生岗前培训和“一日就医体验”活动，以“岗前第一课”、换位思考等形式加强职业道德教育，引导人才热爱本职工作，提高职业操守和岗位忠诚度。