在未来，看见冯鑫

王燕青

冯鑫看到了另一个自己，“‘我站在那里，看到冯鑫。”

每天早上，冯鑫打坐，只有1993年毕业后的前四年停了这个习惯。没有时间，也因为“太年轻”，“对外在的事情太热情”。销售出身的冯鑫反而显得有些孤寂，他让自己静下来，甚至每年还会带上《道德经》找个地方待上一段时间。经历给了冯鑫足够的商业判断，放空的时间让他更清晰地面对自己，他有勇气和胆识去创造业界的无数个“第一次”，这是走向未来的唯一通道。他寻求这样一种状态：不被自己的想法所控制，“离开自己的想法”。“他”常常打量那个“有一堆乱七八糟想法”的冯鑫，“体察到时间（的存在）”，洞察与实践那些“像泡沫、像云一样变来变去的、无序混乱的想法”。

洞察未来的改变

2016年9月25日，暴风十周年庆典。这个庆典更像是冯鑫告别过去，进击未来。他宣布了代号为N421的“暴风虫”战略：暴风依托四块屏幕（PC、手机、VR、TV），打造两块核心的内容再生平台（影业、体育），以DT这一项核心技术打通平台与服务，为用户提供个性化的互联网娱乐服务。N代表着广告、电商、金融、硬件、O2O和游戏等多种商业形式和载体。这样的商业集合体，在业界是一种创新。

冯鑫为所有同事描绘了一幅通往未来的蓝图，“四块屏幕”和“两个内容”是“暴风虫”的触角，N是它的足，“这是暴风未来10年的战略，这个‘虫子将陪伴我们所有人走下一个10年”。

冯鑫向外界传递他的决心和信心，在这个商业体态无限爆炸的时代，他不追求规模，不做巨兽。外界对冯鑫和暴风的关注、想象程度已经到了“他应该匹配巨兽”的时刻，但冯鑫更想做一些有趣、有意义的事，“不关注市值，关注我们在做的事”。未来5到10年，他将用DT撑起这只“暴风虫”，“如果DT做得好，我们布的所有局是乘法。”技术创新带来的业态改变，让他相信，除了物质生活，人们的精神生活可以更深入。他致力于后者。

目前，暴风已有VR（虚拟现实）、TV（电视）、秀场、视频、文化五大业务群。它已不再是一家视频公司，而是一家娱乐公司。保守估计，“暴风虫”成型后，暴风有可能成为一家市值超过100亿美金的全球性互动娱乐公司。

冯鑫对100亿公司的最初想象来自雷军。在金山时，雷军是他的上司。

“雷军当时做小米，他是2010年做的，2013年其实没达到它辉煌的时候，2013年的时候估值100亿，100亿美金”，雷军用三年时间做了一家“全世界商业成长最快的公司”。100亿美金的公司并不少见，但雷军的刺激直击内心。冯鑫想，为什么他可以做成这么成功的一件事情？他想讨教些经验，在自己的领域应用。他和雷军都属于开拓者创业者，他们勇于成为“第一个去做的人”。

彼时，冯鑫正处于创业低谷。

2009至2011年，酷六、乐视、优酷、土豆等视频网站都先后在国内外资本市场上市。在暴风影音投资者、IDG资本创始合伙人熊晓鸽建议下，暴风决定拆掉VIE结构，回归A股市场。冯鑫没有赶上好时机。排队等着上创业板时，中国股市突然暂停IPO，一停就是四年之久。

“从世俗上来讲当时上市（就意味着）公司成功了。”冯鑫不是一个屈服世俗的人，“证明（对我来讲）有一点点用，但更重要的价值是上市给我带来的力量”。他觉得暴风这家公司就像自己的朋友，“暴风给予我不少东西，我也要回报给他。”除了这种心理上的回报感，冯鑫更希望有充裕的空间来操作更广的商业体系，腾出手来做更多能让他感到兴奋的尝试。这种尝试带来的新鲜感和满足感都能引爆未来。

暂停上市后，冯鑫面临过强大的诱惑，想要收购暴风的人很多，包括阿里。阿里当时的CEO陆兆禧亲自主抓合作谈判，承诺未来几年将投入九亿美元，并和暴风互换资源。冯鑫是心动的，“（当时）阿里没有视频平台”，他的底线是，“收购也可以”，但是“不能毁了暴风”，“很多收购像吸血，把暴风血吸过来给养另外一件事情，那暴风就被吸完了。”这会让他对暴风有种负罪感，尽管他大可拿了钱就走。但这不是冯鑫，除非他找到“一件更有趣、更有影响力、更大的事情做”，不然“被收购”的个人意义就只剩下钱了。

即使是在最艰难的时间窗口，他依然想要“让暴风变得更强，或者是有一个更强的人，或者是给他更多的资源让他变得更好”。这是冯鑫面临的困境，我问他有没有因此困惑过。他不是一个情绪化的人，在他的概念里，所有难题都会迎刃而解，只要有胆识去改变现状。

从2005年创业、收购暴风影音，到在视频行业千锤百炼，冯鑫经历了大小无数次战斗，他说自己心里埋了一把刀子，每天早晨起床刷牙，抬头看到镜子中的自己，他得自我灌输，“出门别忘了带把刀”，然后，“咬紧牙关走出门”。“一路战斗，一路浴血奋战，一直打、一直打……”全胜的状态持续很久后，冯鑫想，有一天放下刀会怎么样？“好像敌人不在眼前，好像有一股巨大的力量不是眼前那个敌人带给你的，那个巨大的力量非常大，可能那个才是你真正克服不了的力量。”

和阿里的谈判冗长而繁复，谈了半年。冯鑫找过雷军两次。他问雷军他的问题在哪，雷军告诉他，“第一，你没有选择一个特别大的事，你选择的事不够大；第二，没有找到足够多的钱；第三，没有找到足够好的人。”

冯鑫反思，当初选视频领域，这是一个极大需求，但他没有进一步想，需求背后，以及需求产生以后的中国市场会变成什么样，“10年（以后）就更不用说了，5年都没想过。”他意识到了“想”与“不想”的差别，“你去（这样）想以后，构建一件事情的时候会去想未来5年和10年会长成什么样子”，一个有敏锐判断和实战经验的人构建一个未来商业场景并不难，他们往往是行业的思想者、创造者，充当着先锋的角色，“如果没有这样想，（只想着）现在我怎么赢（竞争对手），那么想的就全是战争”。

在这之前，冯鑫做过一个“看电影”的项目，“那就是一个竞争催出来的项目，找了这个空间用这个产品去体现过去所谓的（产品）延续性”，六个多月做到300万日活，冯鑫想做到1000万吧，挑最难的目标，打最难打的仗。

听了雷军的意见，冯鑫琢磨，那到底是一种什么样的体验。他决定不再做重复的事情，“我重新在想，未来到底会有什么出现”。他也因此尝试做过投影仪。就在此时，A股IPO开闸放水。这个消息救赎了冯鑫煎熬的内心，也触发了他摆脱被动局势的决心。

第一个做移动VR

“感觉冥冥之中是老天爷给了一次巨大的机会。”2014年年初，冯鑫看到了VR的机会，“我做这个决定的时候，全世界资讯没有看到谁做移动VR”。他花了整整两个月，“跟所有中国能接触到的，甚至是VR的从业者，北理工、北航的VR研究者、大学教授都谈了。”

2014年五一假期，冯鑫一个人在办公室待了一整天。他不停地抽烟，问自己：这个事情我能不能干，适不适合我干？未来大概到什么时间，谁会进入这个市场，我能不能扛得住？如果干，要怎么干？如果下定决心，我又能放弃什么？冯鑫的判断是，未来十年，VR/AR、智能电视、物联网/场联网、声音交互将成为新的四大互联网平台。

久违的兴奋感袭来，“我从来没有遇到过这样的机会”，“工作了快30年，从来没有，而且我还有一线希望能做成。”他当时很怀疑，现在很确信，如果错过了VR这个风口，他将失去任何机会，“这个机会属于时空里的（机会），很多东西凑在一起才会有这样的一次机遇，可能每个人被开启的机会也非常少。”

“即使暴风死了我也会去做这件事。” 他对团队说过这样的狠话。没有专门做VR的技术人才，冯鑫从暴风影音调集了十几个人组成临时团队，启动暴风魔镜项目。

冯鑫喜欢冲在业务前线，即使身居高位统领全局。“这个风格我不会改，公司再大我也不会（改）”，这么多年，专注做一件事的冲动和愿望一直没变，他说这是宿命。

2014年3月，facebook宣布出价20亿美元收购虚拟现实技术厂商Oculus，点燃了全球VR热潮。2014年9月，暴风推出第一代VR产品“暴风魔镜”，“原来我不（会）找大风口、不懂管理、不懂融资，这三大缺陷，魔镜全都解决了。”

“这件事我觉得比小米手机给我的兴奋感强多了。”在“暴风虫”战略里，冯鑫并没有兴趣做手机。他认为，手机已经失去了新的切入点，时间窗口也已经关闭。“四块屏幕”形成的竞争格局中，电视、手机大概分别抢占30%、20%左右份额，而VR“可能会占到五六成”。

这是冯鑫找到的蓝海。他改变了原来的思维惯性，去接受一个未知的挑战，“几乎是近10年以来想明白的一个最重要道理”，“每件事情都是大势，在中国有改革开放、互联网，我在创业的时候正好赶上了互联网软件。后来之所以受了挫折，也是因为这个大市场看不清”，“大势”是一个打不败的对手，即便把自己“打得浑身伤痕练了一身武艺，但是好像没有用”，反过来，“如果你能够跟那个力量好好相处，它根本不是你的敌人”。

洞察未来，冯鑫开始做趋势的朋友，“我决定以后做的事情一定是跟天、跟地、跟这个环境融为一体，我一定要为未来做事情，我们要做的是未来即将发生的事情。我们只是在合适的时机站在合适的位置就好了，我们每个人都无法或者也没有必要去打这样无畏、拧巴的战争。”冯鑫说，“从那以后，非蓝海的战役我们不打”，“再也不去进入任何一个红海的市场”。

2015年3月24日，暴风科技正式登陆创业板，发行价7.14元，到5月19日，暴风科技开盘价已达300.81元，对比发行价7.14元，暴风科技股价涨幅达4113%，市值也飙升到360.97亿元。暴风公司内部创造出了10位亿万富翁、31位千万富翁和66位百万富翁。

他觉得对得起暴风了，开始构建基于暴风影音（内容）+暴风魔镜的生态。熊晓鸽认为，暴风科技将成为未来中国股市类似BAT的巨头。但冯鑫更在意的，“是创造一件事情的价值”。

2015年5月18日，暴风科技发布“DT大娱乐”战略，即通过大数据关联暴风的各项服务，包括视频、音乐、游戏等业务。暴风科技宣布将从一家网络视频企业转型为互联网娱乐平台。

冯鑫找来前天天动听创始人黄晓杰担任暴风魔镜COO，将自己的一半股份分给黄晓杰，他们还各自花5000万从暴风科技手中买下5.5%的股份。这是雷军传授他的诀窍，“压根儿不要变成一个公司，要变成最快速度的组织。”从2014年9月到2016年12月，暴风魔镜已经更新到第六代产品，平均100天左右更新一代。冯鑫说他们会保持这样的高频更新节奏。技术创新的推动力让整个行业发生大变化，暴风魔镜要做的，是为行业提供技术创新的空间，在未来争取更多成就。

偶尔，冯鑫跟人聊天时会开玩笑说，（魔镜）这个事比小米大或者怎么样，但是他心里知道，那已经不重要了。

挑战未知的自己

采访前的周六，冯鑫给公司总监级以上员工做了一次培训。黄晓杰“逼”他把冯鑫式的方法论灌输到公司管理中。起初，冯鑫是有些排斥的，“工作时间久了，后来好多人号称是我徒弟什么的，结果我跟他一对话的时候（发现）不是，我们在两个世界里，就跟这个世界和那个世界不一样，这个世界是手脑一体的。好多人是动手不动脑的。”

内部培训业勾起了冯鑫的过往。2008、2009年的时候，他隔三差五在公司做内部培训，教大家“怎么把事做成”，“自己备课做案例”。他要学管理大师管理公司，结果越学越畸形，“我以前工作的时候不服管理，也不属于好管的人”。公司有百来人时产生了好多VP，VP告诉冯鑫，好的管理是不能越权的。他跟VP们谈判，交代完成一个亿的交付额，VP说不行，完成五千万就很优秀了。冯鑫没办法，“可以强加给他，他哭丧着脸出去了，实际上也完不成”。

他发现自己的方法论在别人身上不好使，反而让所有事情都有些扭曲了，“我自己不像自己”，“在做一个自己本来不希望成为的人。”长时间培训零效果，“其实我不想跟人谈心，我也不喜欢被谈心”，内心充盈的人会觉得，谈心涉及到价值观、审美观，只有有共识的时候才可以谈。

凌晨三点半，冯鑫翻看2008年年度总结，第一句话就让他崩溃了，“这一年一事无成”。他不知道是怎么熬过来的。后来，他要求自己每年做成两件事，“找公司最重要的两件事去做。”他回到了那个让自己舒适的，没有框架的管理风格。

冯鑫在寻找和他“平行的人”，“比如说在（暴风）魔镜上，我们用这样解构的方式让它成为独立的公司。现在暴风如果能拆业务我都会拆，我不会再允许一家公司有太多业务。”他享受找到另一个创造者的过程。在他构建的商业体系里，他不需要绝对的领导权，但一定是最强的思想者、引领者，他要创造“先利他后利己的关系”。“我们是孵化，不是体内孵化，是体外孵化，不能让他成为你的手下，要让他和你平等。”冯鑫称，这是在攒局，再攒一个暴风。

在冯鑫的商业价值体系中，“我们只从服务对象的角度想”，并且不存在杂念，任何形式的“我”都只是一个服务于这件事的工具。从本质上来说，这些考量对人的日常习性是有影响的，“一个人常常考虑安全感，一旦产生杂念就做不大”。黄晓杰提出把这种方法论和价值体系落实到公司管理法则中，“如果这事做成了，暴风就无往不胜了。”冯鑫想通了，“我20%、30%的习惯成为组织习惯也是习惯”，他要用行为习性去影响思维习性。

冯鑫是一个相信有了第一次改变就能走向未来的人。商业洞察力成就了他的行为和思维，并在商业实践中知行合一。他常想，IP、内容、平台和商业，哪件事才是真正的战略要塞，“实际上是用户平台，就是谁拥有最大的用户平台，就会赢得这场战役。”他的触角由VR、TV屏幕端延展到内容端，包括影游、体育。

暴风体育是冯鑫正在主抓的平台，已经拥有包括中超、CBA、德甲在内的11项具有超高商业价值赛事的部分版权。此外暴风体育结合暴风魔镜在VR行业的优势，在男篮、女篮、中网、“我就是拳王”拳击对抗赛中，融入VR摄制和直播。

2016年9月20日，暴风体育完成了2.04亿人民币的A轮融资。冯鑫要做长线投资，“这个事情就是这样的，一定要把你买的产权、制作能力、产品能力、留存用户能力、商业能力、团队能力，一定要有一个节奏匹配。我们非常安静和稳定地去运营这个节奏，所以我们一步一步来。如果赚了钱，用户又没有留下来，那就是0，体育是很残酷的。但是，开场之后一想，人们的热情就全部起来了，体育是蛮有趣的一件事情，一定要非常深地研究它的性格、味道，然后是怎么把握它。”

冯鑫估计，暴风体育和暴风TV两个业务板块，盈利时间要到2018年，VR板块的盈利时间可能更后，“等到VR眼镜和暴风TV真正盈利，公司的净利润会迎来爆发式增长”。

冯鑫带PPS创始人张洪禹去上海听演唱会。冯鑫欣赏张洪禹这样“许三多式的人”，“一旦抓住一件事情就心无旁骛”。张洪禹推荐给冯鑫一首《追梦赤子心》。演唱会结束，回到酒店，冯鑫单曲循环，“它为什么那么打动人？其实我觉得有种用尽全力的感觉，用尽全力保持单纯的初衷也好，或者是单纯的出发点，我觉得那种单纯的出发点很重要。”

暴风十周年庆典上，他把这首歌唱给自己听，也唱给每一个知道暴风的人听。