李尔健康瘦身法

杨与肖

在中国市场增速放缓，全球汽车业处于技术变革的时期，一家以座椅闻名的零部件公司如何应对新形势？

尽管已经过了13年，但李尔（Lear）公司副总裁兼中国区总经理昌宏顺还是能脱口而出他在浦东那家汽车门板制造厂协助处理问题的时间：37天。

1917年成立于美国底特律的李尔，在它的历史上，这37天恐怕是难以忘却。或许这也是后来其业务调整的一个注释。

故事是这样发生的。2002年10月，上海通用别克君威投产，李尔是其门板供应商。3个月后，售往华南地区的一些车辆开始出现门板脱胶现象。汽车门板的基板一般是由塑料粒子注塑而成，上面喷胶、加热，通过真空吸塑粘上皮革，这次脱胶是皮革从门板边缘脱离基板。

等到2003年2月，全国各地的君威陆续出现问题，上海通用意识到，这是严重的批量质量问题，生产随即暂停。

这是一款被通用寄予厚望的中型轿车，李尔迅速从北美、欧洲和亚太区调来20多位技术专家，以求尽快解决问题。这么多海外专家汇于一处，需要有人翻译、协调。当月，昌宏顺在从南京出差回上海的路上接到了老板的电话，要求他前往浦东门板工厂协助工作。

昌宏顺2000年4月加人李尔，负责中国区采购业务。此前，他曾在通用中国工作4年时间，分别被派驻上海通用和金杯通用。后者是通用在华第二家整车合资公司，昌的主要任务是国产化采购。

他感到，与上海通用相比，通用对这家企业重视度明显有限，自己“能改变的东西也很少”。于是，当得知李尔在招聘采购负责人时，他便毫不犹豫地选择了跳槽。

彼时，李尔在华只有5家工厂——2家座椅工厂、2家内饰工厂和一家线束厂，一年销售额仅有2000多万美元。位于上海的李尔中国总部共13名员工，除财务部外，其它部门基本是“一个部门一个人”。昌的采购部只有他一个“光杆司令”，5家工厂各配一位采购经理。

在总部工作近两年后，君威门板脱胶事件让昌宏顺的职业生涯就此改变。

最终，专家们发现是胶水粘性强度没有达标，需更换胶水。接下来的几十天里，每天24小时生产，没有节假日，昌宏顺留在工厂，为售后召回的约5千辆汽车解决门板问题，并协助上海通用恢复生产。之后，他便没有离开，工作内容转入了工厂运营管理。

2016年6月6日，在接受《汽车商业评论》独家采访时，昌宏顺回忆说，这件事对李尔是很大的教训，在项目开发过程中不遵守流程，造成直接损失3000多万元人民币，间接损失更是不可估量。

李尔本是上海通用主要的门板供应商，事故发生后被逐渐替换。“产品认证过程中绝不能来半点虚假。”他说道。

2004年，李尔、韩国现代岱摩斯和北汽三方成立合资座椅工厂，昌宏顺主动请缨，领导新厂筹建，7月，北上北京，担任合资公司总经理。

两年后，他升任李尔座椅北区负责人，掌管北京、沈阳和长春共4家工厂的业务。2008年5月，李尔在重庆和南昌的业务也纳入其管理范畴。

2008年圣诞节前，昌宏顺从北京调回到上海，管理李尔座椅事业部所有中国工厂的运营事务。2010年7月，他升任李尔座椅事业部总经理，直到2013年，李尔在华电子电气事业部也归到他的工作范围之内，正式成为中国区掌门人。

本地化是李尔在华发展的重要特征，李尔（中国）投资有限公司作为亚太区及中国区总部，雇员中95%以上都是本地员工。

如今，昌宏顺已经不用再担心当年让他头疼不已的门板问题，几年前，李尔已经在全球范围内完全剥离了门板、仪表板、顶棚、地毯、声学元件等内饰业务，专注于座椅和电子电气系统的解决方案及产品。

正因为有这样的调整，2015年，李尔全球销售收入182亿美元，同比增幅仅有2.8%，但净利润却达到7.5亿美元，较前一年增长11%。

收购、剥离、再收购

某种程度上，收购、剥离、再收购是过去四分之一个世纪中李尔留给外界最主要的印象。

作为座椅供应商，总部位于美国密歇根州的李尔在汽车行业内已是久负盛名，进入1990年代，它开始谋求“全内饰一站式供货”的目标。

从1991年到1999年，李尔通过相继收购Masland、Borealis Industrier、Gruppo Pianfei和Strapazzini Resine Srl、United Technologies Au-tomotive等数家汽车零部件公司，以及Dunlop Cox、Keiper Car Seating和德尔福座椅等一系列座椅公司，不仅稳固了其座椅市场的地位，而且成为首屈一指的汽车全内饰产品系列供应商。

1996年更名，由李尔座椅（LSC）变为李尔公司。

然而，每一次重大收购就意味着公司体量的扩张，特别是数目庞大且效率不高的制造工厂，令李尔不堪重负。1998年，税前收入为1.15亿美元，几乎只有前一年的一半。

1998年末，李尔在全球范围内关闭了18间工厂，削减4%的劳动力。1999年，它将United Tech-nologies Automotive下属的电机业务以3.1亿美元的价格卖给江森电子。尽管如此，李尔仍然没有摆脱公司扩张中产生的沉重债务，2001年，再度关闭21家工厂裁员6%。

事情到2003年发生了转机。当年，李尔接下通用汽车8亿多美元的大额订单，公司状况才日渐良好。

过山车式的转换令李尔意识到必须调整公司的经营方向。一番研究和权衡过后，李尔决意放弃盈利能力较弱的内饰业务。2006年，李尔和私募WL Ross & Co成立艾驰公司（IAC），将全球的内饰业务纳入其中，随后将其出售，公司财务状况得到彻底的改善。

很难说是巧合，还是先见之明，正是这次出售为李尔相对顺利地度过2008年的金融危机提供了基础。当然，作为供应商，李尔无力对抗整个汽车市场的萧条，2009年7月份申请了破产保护，但于11月便快速完成了破产重组，公司业务也基本沿着先前制定的战略——集中精力于座椅和电子电气，继续前行。

与当初做出“全内饰供货”决策后立即开展大规模收购相似，当李尔制定了新的战略后，它同样迅速展开了行动。

2012年，李尔兼并了纺织面料公司Guilford Mills，使其座椅业务向上游得以衍生，随后，它又在骨架、发泡、面套等部件上有所布局和调整。2015年1月，李尔花费8.5亿美元收购皮革公司鹰革沃特华。

至此，李尔成为全球汽车座椅纵向一体化最为深入的一家供应商，理论上，抗风险能力也位居行业首位。

回顾李尔过去十年的剥离内饰、加大座椅与电子电气投入的历程，与当下流行的健康瘦身方式——减掉多余脂肪、增加肌肉比重，以期身体达到良好运行状态，颇为相似。

而事实上，除了在业务线方面，关于全球区域的调整，李尔同样遵循着这一原则。

2013年6月，蒋孔克（Jay Kunkel）从大陆集团转战李尔，担任亚太区总裁及集团执行委员会成员。亚太区的规格得到提升，蒋孔克直接向集团CEO负责。此前，李尔亚太区总裁向集团负责全球座椅和电子电气的总裁分别汇报工作。

昌宏顺说，导致这次调整的原因主要有二：第一，当下全球汽车行业的增长主要来自亚洲地区，特别是中国，提升区域地位显示出总部对亚太区的支持；第二，减少层级和管理流程，赋予亚太区更多的自由和本地化权力，加速业务发展。

与之相应，亚太区域各国家负责人的工作范围也作出了调整，比如昌宏顺就从单纯掌管座椅，变为座椅和电子电气两条业务线的总负责人，升格成为李尔中国区总经理。

在组织结构调整同时，蒋孔克提出亚洲增长计划（APGP），对不同市场和产品进行细化分析，发现产品、技术在现实和目标问存在的差距，进行调整，从而保持李尔的市场竞争力。

—组数字可以看出李尔总部为亚太区“增肌”的效果：2013年该区域的销售额为46亿美元，2015年增加到了52亿美元。

“哪怕冒一点风险也要建立自己的能力”

在亚洲诸国的发展中，中国无疑是重中之重，过去三年，李尔在华销售额增幅连续达到了两位数，是全球发展最快的地区。

1993年进入中国市场的李尔，如今在22座城市建有42家工厂在上海拥有2个研发中心，共22000多名员工，去年营业收入达到38亿美元。

尽管如此，昌宏顺仍然感到压力不小。一方面，江森自控、佛吉亚、丰田纺织、麦格纳、现代岱摩斯等竞争对手持续发力，另一方面，中国市场自身也在不断发生变化。

中国汽车行业进入低增长时代已经不可避免，李尔判断到2030年整个行业的年均增长率将降到4%以下。如果主机厂发起价格战，行业利润下滑，零部件公司必然受到影响，在这种形势下，“准确定位”至关重要。

昌宏顺所谓的“准确定位”即“跟对产品”、“跟对客户”，前者指的是销量大，或者具有未来指引性的产品，后者则指在竞争中能够生存下去的赢家企业。《汽车商业评论》了解到，不久前，李尔得到了一汽—大众青岛工厂座椅项目，以及奇瑞捷豹路虎新能源电子电气系统项目的订单。

除产品本身外，新形势下，李尔亦采取了更加灵活的建厂策略。

比如，在接到电子电气订单后，它并不急于建设新厂，因为这类产品可以集中生产，运输成本也不高，而是根据日后产量再定夺是否投资建厂。相较之下，因为较高的运输和仓储成本，座椅制造厂一般都需要布局于主机厂30公里范围内。为节约成本，对于座椅的核心零部件，李尔采用集中生产管理，再运输至其他工厂进行装配。

与此同时，昌宏顺也坦言，即便增速放缓，与其他地区相比中国市场的增量还是会相当可观，“无论主机厂，还是零部件都负担不起在中国的失败，哪怕冒一点风险也要建立自己的能力”。研发便是李尔现阶段在中国投入的重点领域。

今年6月6日，李尔签署了扩建亚太区总部和技术中心的协议，内容包括：建立新的产品和研发中心、拥有最先进的工程和测试设备的产品开发能力、建立李尔亚洲创新工作室等。

研发上，李尔全球的原则都是“从来没有限制，只要需要，我们都会投入”，昌宏顺表示。

李尔推出了一款自适应智能座椅，将芯片放入座椅中，通过感应压力分布，自动调整驾驶员坐姿，缓解长时间驾驶的疲劳感，提升安全性。同时，采用李尔专有的Theramet-ric分析技术，并将此技术应用于李尔My Seat APP中，消费者输入个人信息，即可获得根据这些数据信息提供的推荐座椅设置，并持续进行跟踪、反馈及调整。

当然，这项技术尚属前瞻性开发，安全性、轻量化和舒适性仍是李尔座椅持续提升的方向。李尔的中国新规划中便包含了一个投资至少一亿元人民币的碰撞实验室，两年内投入使用。

新能源方面，李尔的优势是提供全套充电系统、配电系统及能源管理系统解决方案，通用沃蓝达的充电系统和电池组线路等就是由其提供。李尔亚洲总部的扩建方案中还包括一个新能源展示中心，它希望借此能够拿到中国本土车企的订单。

新能源仅是李尔电子电气事业的一部分，它还掌握着先进的配电系统、端子与连接器，以及无线技术、照明等技术，其明星产品“智能接线盒”，不仅可以把不同接线端整合其中，减少空间，更能降低错误发生率。可以在车型设计初期介入，帮助主机厂优化整体构架是李尔电子电气的优势。

李尔全球座椅与电子电气销售额的比例约为3：1。2015年，两者销售额分别为141亿美元和41亿美元，前者同比增长6%，后者则下跌了7%。

个中压力不言自明。昌宏顺告诉《汽车商业评论》，汽车行业正处于技术快速转变时期，只有积极参与到这场革命中，推出合适的产品，才不会被这一波浪潮淘汰。

李尔推出的互联网关模块，在传统网关模块基础上增加4G、GPS系统、WIFI和蓝牙系统等，实现车辆ECU网络间的数据与信号安全传输，及ECU软件的远程升级。2015年，它又收购了美国汽车通信技术供应商Autonet和Arada System，以加强其在汽车互联领域的能力。

很快这些成果将会在中国展开应用。有消息称，多家自主品牌汽车制造商正在与李尔就车联网方面的合作进行谈判。毫无疑问，车联网也已成为李尔“增肌”的关键步骤。