ERP系统在跨国集团中实施风险管理模型

刘爽

摘 要：国内IT产业产品结构不合理、基础薄弱、技术水平低，不能满足企业信息化建设的需求。管理基础薄弱对于急于实施ERP即的企业是致命的。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等。ERP实施是一个复杂的系统工程，没有良好的管理基础而去实施，就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都有倒塌的危险。

关键词：ERP 风险管理模型 供应

1系统实施风险管理模型

在文献综述中我们分别讨论了COSO ERM、ITIL、COBIT、CMM及UML等信息技术和信息系统管理的理论和工具，并且进行了分析讨论。本文提出一种针对系统的治理模型和相应的内部控制体系方法，称其为ERP系统实施风险管理模型。

对于ERP问题，风险的作用范围和来源都不只是信息系统或系统内部。这样的观点，很好地解释信息系统“生产率悖论”。指出信息系统是企业花销的，硬件仅是其的，更大的开销是其运行中的可预见维护成本。ERP的风险不在于技术，而在于技术如何应用和技术应用的环境和人员。不是计算机在做什么，网络在做什么，而是人在做什么。企业ERP不是一种采购或一种安装等能够实现的，而是在一种全新的管理思维下，企业文化、经营方式、经营理念的改变，是一种结构性的改变。

把ERP系统简单化，使企业在ERP系统中责任不清，内部控制不合理。认为ERP系统是信息系统，可能使管理层把成功与失败归结为技术或技术人员的问题，也可能使系统得不到应有的支持。同时，不把ERP归为简单的技术或操作，便于ERP在企业组织范围的沟通。技术层面的沟通往往对于一方是太简单，对于另一方而言是太复杂。

本文把ERP系统理解为动态系统，是因为其要随环境的变化而变化当然也要随着不同的环境具有不同类型性的系统，不同的人用不同的系统，不同的行业用不同的系统。因此企业间的ERP系统是不同的软件、硬件、网络和工作流程。

分析ERP失败的原因，他们都与企业组织结构、流程和项目管理等有关，而技术方面的关联较少。事实上，由于ERP软件是基于流程式管理思想来设计的，同时技术上强调功能的集成性和数据的一致性，这就决定了ERP系统在使用中不同于其他企业办公软件的特点，这些特点犹如一把双刃剑，为企业带来管理效率提高的同时，也增加了许多企业运营管理的不确定性，这些不确定因素如果发生了，同样会给企业带来巨大的麻烦，甚至是灾难性的后果。

1.1 ERP系统对企业作用过程分析，

ERP的实施是一种化过程。E化是指在网络环境下，在生产和经营，管理和决策、研究和开发、市场和销售等各个方面全面应用符合网络商务体系结构的信息技术，建设应用系统和网络，从而对信息和知识资源有效开发利用，调整或重构企业组织结构和商业模式。E化企业是传统企业通过企业化的方式，整合传统企业的资产与网络商务体系结构，产生适应自己的行业的“鼠标水泥”模式，利用技术杠杆效应将企业的商务结构调整到最具竞争力的状态。在现代信息技术的背景下，努力构建自己的行业化商务“生态圈”，把企业作为全球网络供应链系统中的一个链条，使得企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争，从而全面提升企业核心竞争能力、市场应变能力和可持续发展能力。我们用图一表示系统在企业实施的过程，ERP系统针对企业的化过程涉及四个方面：

（1）企业目标方面：ERP涉及企业的各个环节，通过对信息和知识资源的利用，提高人和设施的效率、降低成本、提高决策质量、加快对外部变化的反应，从而提高企业的整体竞争力，服务企业的发展战略和目标。

（2）组织结构方面：企业为了与ERP系统相互适应，调整其商务体系结构、应用信息技术、信息和知识资源、管理体制和业务模式。

（3）业务流程方面：生产和经营、管理和决策、研究和开发、市场和销售等等业务流程在信息技术支撑下运行。企业运行在企业级的网络之上，是基于网络商务体系结构。

（4）实现过程方面：企业E化是一个渐进的过程，是一个从小到大，从简单到复杂，从内部到外部，从技术、信息到管理的发展过程。ERP系统是企业化的高级形式，需要有坚实的应用基础。

2 ERP系统实施风险管理模型

类似与关于治理的定义，本文定义ERP系统实施风险管理为使ERP系统与组织目标一致的实施方式、方法和控制框架。ERP系统实施是指系统从最初的想法到分析、设计、安装和运行的全过程。实施过程并不是以系统安装调试完成、投入使用为结束而是将整个ERP生命周期看成ERP实施过程。过程研究一般以组织变革为理论基础，解释信息系统实施所引发一系列的社会性变革。实施与一般的信息系统生命周期理论不同，ERP实施过程更关注社会性的变化，而非技术性活动。一般认为信息系统的成功需要组织内部对信息系统实施活动及相应变革达成广泛的承诺，并且信息系统实施要有有效可行的计划。ERP系统的风险系统实施过程的不确定性，ERP系统在企业中没有获得预期的效果，一方面有软件选型、实施、项目管理和企业自身使用能力等方面的原因，另一方面就在于企业对ERP应用过程中的客观存在的脆弱性没有进行很好地管理。

组织模式是根据环境的变化而变化的，组织的管理同样也是随着组织的模式变化而改变。没有一个统一的组织模式能适用于所有的情形，最好的组织模式是与环境相协调的组织结构。解冻、变革、再冻结等三个阶段的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。根据权变理论给出的组织内部变革的过程。首先管理者确定变革目标和需要改变的方面，并找寻与目标匹配的变革技术手段。之后，组织决策和实施变革，作为变革的启动阶段。一旦变革启动实施，管理要确保变革进入适应阶段：（1）在全组织内控制变革，（2）提供必要的基础条件，但允许一定程度的混乱，（3）为变革制定相关的管理。类似地还有诺兰模型，即初始阶段、传播阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。信息技术对组织结构、业务流程的影响信息技术在企业中的应用是逐漸深入的。

参考文献

[1] 罗海山. ERP 环境下制造业精细化成本管理探析[J]. 中外企业家，2016（12）：47-48.

[2] 刘安康. 企业财务核算中 ERP 系统的应用及作用探讨[J]. 经营管理者， 2015（9Z）：23.