数字出版体制机制现状、问题与对策

【摘要】数字出版顶层设计与其他领域的顶层设计一样，要遵循全局性、最高决定性、整体关联性和可操作性等原则。就数字出版顶层设计优化而言，主要包括体制革新、机制创新、发展模式创新等，同时需要在制度建设和标准研制方面重点发力。文章充分阐述了数字出版体制机制的现状、问题与对策，以期为出版界提供借鉴。

【关键词】顶层设计；体制机制；公司制；项目激励

【作者单位】张新新，地质出版社。

一、数字出版顶层设计概述

数字出版的顶层设计，是指包括战略定位、发展模式、业务体系、财政项目、技术供应、人才布局等在内的系统性规划，是实现传统出版向现代出版转型升级的战略性统筹，是指围绕着数字出版社会效益和经济效益的实现而做出的全方位、多层次、立体化的设计和安排。

许多出版单位仍然把数字出版作为补充性或应景性的业务来对待，由总编室主任、办公室主任、信息办主任甚至是出版部主任以兼职的方式来开展工作，这种情况反映出其对数字出版顶层设计不清晰、战略定位不重视。因此，也很难期待数字出版能有较大作为，更谈不上会产生多大的经济效益。从某种程度而言，这样的企业定位会影响出版单位未来的战略性发展。

数字出版顶层设计如同其他领域的顶层设计一样，具有全局性、最高决定性、整体关联性和可操作性等特征。因此，数字出版的顶层设计应该由数字出版部门拟出建议稿或者草稿，由出版社领导层研究讨论并最终通过；同时，应该由社领导层出任顶层设计小组的组长，由数字出版部门主任担任承担实施任务的副组长，由出版社其他相关部门主任作为成员加入规划和设计工作中。

数字出版顶层设计需要遵循全局性、决定性、关联性和实操性的主要原则，这些原则的具体特征如下。

第一，顶层设计的全局性，是指顶层设计是涵盖数字出版产业链的全面性规划，是包含人、财、物等各种发展要素的统筹性设计，是正确处理传统出版和新兴出版关系的通盘性考虑。数字出版顶层设计是自上而下、自高端向低端展开的设计方法，核心理念与目标定位都源自顶层，因此顶层决定底层，高端决定低端。顶层设计的具体落地，可体现在出版社的五年规划之中。时值各行业开展“十三五”规划的制定和公布期，各出版社有无单独、专门的数字出版“十三五”规划或者融合发展“十三五”规划，可以体现出其整体顶层设计对数字出版是否开展、是否重视，其顶层设计的数字出版是否科学。

第二，顶层设计的关联性，是指顶层设计强调设计对象内部要素之间所形成的关联、匹配与有机衔接。整体而言，数字出版的产品研发需要专门的技术做支撑，而技术应用的方向、产品研发的领域又需要从市场角度考虑，服从于市场的决定性作用。与此同时，产品研发、技术应用和市场运营都依赖敬业、精干、具有开拓性的人才队伍来实施和开展。因此，数字出版的顶层设计是一个由产品、技术、运营和人才相互作用、相互关联而形成的设计，是一个由人力资源、资本投入、设备场所共同保障、共同推进的规划设计；经过多年的发展，数字出版已经形成包括财政项目、产品研发、科技应用、标准规范在内的完整生态圈。

第三，顶层设计的实操性，或曰可操作性，体现在表述简洁明确、目标科学合理和成果实践可行三个方面。数字出版顶层设计的相应文件表述，无论整体表述还是分项表述，都要言简意赅、微言大义，避免啰唆和词不达意，更不能出现似是而非的描述和定位。数字出版顶层设计要具备长远目标的前瞻性、中期目标的挑战性、近期目标的可实现性等特点，才能保证数字出版效益目标体系的层层推进和逐步实现。数字出版的量化成果，无论是宏观成果还是微观成绩，都要以看得见的方式来实现，以此来增强员工的发展信心，提升出版社转型升级的动力。

二、如何进行体制革新

在2014年部分新闻出版企业的“推进新闻出版转型务虚工作会”上，国家新闻出版广电总局数字出版司的业务负责人说：“必须以壮士断腕、刮骨疗毒的决心推进体制机制改革，才能适应数字化转型升级的需要。”体制，从管理学角度来说，指的是规定了国家机关、企事业单位的机构设置和管理权限划分及其相互关系的制度。数字出版体制是指出版社内部关于数字出版的部门设置、业务权限范围及其相互关系的制度，主要包括数字出版的组织架构、数字出版部门（公司）的权限范围以及相互关系。数字出版机制是指协调数字出版各要素之间的关系以使它们更好地发挥作用的具体运行方式，包括资源机制、产品机制、技术机制、运营机制、人才机制、项目机制等。

数字出版的体制革新，主要解决了数字出版的定位問题，以及数字编辑的地位问题，直接反映了出版单位是将数字出版部门看作职能机构、管理机构还是经营机构，是将数字出版看作战略补充、战略后备还是战略性经济增长点。

就当前的数字出版发展状况而言，数字出版的体制革新主要包括在数字出版组织架构方面进行改革和在数字出版业务权限方面进行创新两个层面。

1.组织架构改革

组织架构的改革，是指在出版社原有的业务部门、管理部门的基础上，通过成立独立的部门或者企业来发展数字出版业务。数字出版组织架构的革新通常有以下几种方式。

其一，采取部门制发展模式。就大部分出版社而言，部门制发展模式已经得到了较好的贯彻和落实，尽管名称叫法不一样，例如电子工业出版社成立数字出版中心，中国法制出版社成立数字出版部，地质出版社成立数字出版分社等。但是，仍然有一些认知不清、缺乏改革魄力的出版单位没有成立数字出版部门，而是将相关职能交由总编室、办公室、信息部或者出版部代为履行。

其二，设立常态化的领导小组。这里需要着重指出的是，除了设立常规、固定的新部门，针对数字出版业务，各出版社还分别成立了以社领导为首的领导小组，例如信息化建设领导小组、数字化转型升级领导小组、数字出版领导小组、融合发展领导小组等。如法律出版社成立信息化领导小组、中国建筑工业出版社成立数字出版领导小组、地质出版社成立融合发展领导小组等。这种以特别任务、特定目标的实现为成立初衷的领导小组往往规格更高、决策权限更大，进而对数字出版的大力发展、迅速布局也具有更强的推动力。

其三，采取公司制发展模式。公司制发展模式是指出版集团或者单体出版社设立独立的数字出版公司来发展数字出版业务。公司制的发展模式，有利于打破传统出版的体制机制束缚，充分发挥市场的决定性作用，完全按照市场规律开展业务经营和管理。目前，国内大型出版集团，例如中国出版集团、中南出版集团、江苏凤凰出版集团、四川新华文轩出版集团、重庆出版集团等纷纷设立单独的数字出版公司开展数字出版业务；同时，规模较大、实力较强的单体出版社纷纷成立数字出版公司，以求在未来的竞争格局中占有一席之地，如地质出版社成立中地数媒科技文化公司、人民衛生出版社成立人卫数媒公司、人民法院成立电子音像公司等；值得一提的是，地质出版社、知识产权出版社还采取了跨所有制、跨领域、跨地域的方式，联合睿泰集团成立了数字出版领域的企业管理咨询公司，为公司制的发展模式提供了创新的方向。

目前在组织机构创新方面存在的问题是，各社推动力度不一样。比如数字出版部的人员配置规模，外研社为300多人，法律社近100人，人卫社为60多人，交通社、中少社都是30多人，某些出版社的数字出版部仅有2—3人，还有些出版社甚至是“光杆司令”配置，数字出版部的主任既是领导也是员工。数字出版已经步入稳定发展的状态，在这种状态下，政府项目越来越多，产品研发需求与日俱增，技术变革日新月异，市场竞争日趋白热化；要适应数字出版的新状态，就需要维持一定的数字出版人才规模，以开展相应的数字出版业务，否则即便成立独立的数字出版部门也很难取得成效。

2.业务权限创新

业务权限的创新，是指要对数字出版部门在合理约束的基础上充分授权，以推动其尽快完成出版社的资源转化、产品研发和数字产品市场销售等工作。业务权限创新体现在以下几个方面。

首先，要授予数字出版部门资源整合的权限。数字出版业务起步于资源建设，传统出版社存在大量的排版文件、纸质样书，这些存量资源亟须进行数字化和碎片化，以便为后续的数字产品研发做准备；同时，存量资源的数字化还能够将出版社自建社开始的所有已出版图书进行整理，建成出版社自身的“数字内容资源库”，这项工作对于出版社的后续发展具有重要的作用，也是对出版社发展史的一个回顾和缩影。不过转化出版资源的过程，需要总编室、资料室、档案室等相关部门配合，以尽快完成预定的资源加工工作。

其次，要授予数字出版部门产品研发自主权。数字出版部门往往处于市场的一线，一方面了解目标用户的阅读需求，另一方面经常和出版技术商接触，因此具备自主研发数字产品的多项优势。出版社应授权数字出版部门根据数字产品市场总体供需状况，立足出版社自身实际情况来研发电子书、数据库、数字视听产品和动漫游戏产品等。

再次，要授予数字出版部门运营销售的权限。有些出版社的数字产品销售由单独的部门负责，或者由传统图书的市场销售部负责，这些做法是不可取的。第一，健全的数字出版部内部一定要设有产品研发部、技术支持部、市场销售部和政府项目部，只有这样才能实现产品研发和市场销售环节的顺畅对接。第二，交由其他部门负责运营会增加内部交流成本，同时，市场信息反馈周期长会导致产品更新难以适应市场变化。第三，传统图书市场销售和数字产品市场销售之间存在目标用户群、消费决策权限、服务提供方式等多方面的差异，传统市场销售员工难以适应数字产品的销售工作。

三、如何进行机制创新

数字出版的机制创新，直接关系到数字出版从业者的社会地位、工作状态和薪资待遇，也直接体现了出版机构对于数字出版的资源、产品、技术、运营等产业链环节的重视程度和调节方式。

数字出版机制创新涵盖了资源建设、产品研发、技术供应、市场销售、衍生服务等数字出版产业链的全部环节，本文仅选取人才机制、项目机制和运营机制三个方面加以分析。

1.人才机制创新

数字出版的人才机制创新，是指打破传统出版社依靠资历、行政级别、工作年限提拔人才的限制，纯粹按照市场竞争规律聘用、使用人才并发放薪资。主要包括人才引进创新、薪资机制创新和人才使用创新等几个方面。

在人才引进方面，许多出版社已经逐渐意识到领军人才、骨干人才对出版社数字出版业务的推动作用。各出版社不再局限于以内部培养的方式来发现和提拔数字出版人才，而是积极采用对外公开招聘的方式来延揽人才。例如中国法制出版社、人民法院出版社、地质出版社、作家出版社等出版社的数字出版部门均采取社会招聘的方式，将其他出版社的优秀数字出版主任吸纳进本社。

在薪资待遇方面，有的出版社在公开招聘数字出版主任时，已经摒弃原有的行政级别制的工资机制，遵循“老人老办法，新人新办法”的原则，启用协议工资机制。协议工资机制的实现完全由应聘者提出薪资待遇预期，出版单位决策层根据其面试表现，确定相应的绩效考核任务，继而给予相应的协议工资。协议工资在传统出版单位的出现，既是对原有工资机制的挑战，也体现了传统出版社在引入数字出版人才方面的创新魄力和实质性动作。据了解，目前业界部分出版社的数字出版领军人才，其薪资水平已经超过所在出版社的社领导待遇，这是协议工资机制对原有工资机制的挑战和革新。

在人才使用方面，具有前瞻性理念的出版社完全按照“量才使用、唯才是用”的原则来安排数字出版人才的职位和权限，甚至破格提拔和使用数字出版主任。“非常之事，必待非常之人”，在数字出版发展的初期，往往需要出版社的决策层按照“不拘一格降人才”的办法，打破学历、出身、专业等方面的束缚，来发现、识别和引进数字出版高端人才，以尽快实现本社传统出版向数字出版的转型过渡，以加速实现传统出版和新兴出版的融合发展。

2.项目机制创新

财政项目也是数字出版顶层设计所要着力解决的核心问题。顶层设计，应包括完整的政府项目策划机制、申报机制、实施机制、验收机制和项目成果转化机制，并且，还需具备与这些机制和环节相匹配的制度措施，例如财政项目奖励管理办法、财政项目责任制度、财政项目绩效考核制度等。项目机制创新，是指出版社要将项目策划、申报、实施、验收工作与项目团队的约束机制、激励机制相结合，以顺利推进项目的申报和实施，加速实现项目成果转化为文化生产力。

就约束机制而言，数字出版部门必须按照出版社既定的数字出版战略，逐步实现、压茬推进出版社的项目体系建设，确保每个项目都能实现预期的战略价值；就单个项目而言，项目应该成立由领导组、内容组、技术组等相关小组构成的工作組，以确保目标一致、相互制约、相互配合。在约束机制上，地质出版社对于财政项目的组织，已经形成了数字出版分社负责策划、申报和实施，竞标管理小组负责项目招投标程序，项目管理办公室负责项目进度管理的项目机制。三个部门之间互相制约、互相监督，共同推进项目按照预期目标完成，共同致力于财政项目的成果转化。

与此同时，考虑到出版社在软件技术方面与项目承接方存在的信息不对称问题，可以考虑引进第三方项目监理制度。目前已有出版社实行项目监理在文化产业项目、国资预算项目中的工作思路创新和制度创新。2016年9月8日，知识产权出版社、地质出版社和睿泰集团联合成立了中地睿知企业管理咨询公司，打造了数字出版领域的第一个高端智库——融智库，融智库的职能之一便是提供财政项目的管理和监理服务。

就激励机制而言，出版社可以将项目的申报、实施与项目奖励相结合，按照“比例式计提、分布式发放”的原则，以获批的财政资金数额为基数，从出版社自有资金中拿出一定数额的奖励资金用于奖励项目申报和实施的团队。例如，近期即将发布的《数字出版业务流程与管理规范》行业标准明确规定了数字出版项目的奖励机制，建议各出版单位对财政项目的申报和实施引入激励机制，以提升项目实施质量，提高项目管理水平，促进项目的成果转化。

3.运营机制创新

传统出版的市场销售机制相对成熟，一方面有着新华书店庞大的发行网络，另一方面各出版社均有大量的专业书店经销商；并且，经过数十年的发展，大部分出版社都建立了稳定的、具有连续性的销售渠道，有着忠诚度较高、客户黏度较强的大批固定读者群体。相比之下，建立数字产品的销售渠道则是全新的开拓过程，要付出艰辛的努力，这种努力可体现在传统销售渠道的转化方面，也可体现在建构独立销售渠道方面。

所以，数字产品的运营和销售制度要能够调动全方位、各方面的积极性，以求在较短的时间内形成相对健全、相对畅通和不断扩大的运营分销网络。在这方面，有的出版社如法律出版社、地质出版社对数字产品的销售人员采取合同金额40%包干制的奖励制度，大大提高了员工的销售积极性，也在短期内取得了较为可喜的销售业绩。地质出版社的国土资源数字图书馆2015年甫一上市就取得了数十万元的销售业绩，同样也是采用了40%包干制的销售奖励机制。