浅析炼化企业全面预算管理问题及对策

吴彦卓

[摘 要]炼化企业全面预算管理是一种整体规划和动态控制的管理方法，但由于认识误区、激励机制及指标责任分配等问题，全面预算管理与现代企业集约化和精细化管理存在诸多不适应的问题，应着力从思路、原则及明确责任等方面谋划和解决。

[关键词]炼化企业；全面预算；责任分工；激励机制

全面预算管理是一种整体规划和动态控制的管理方法，将企业的决策目标以及资源配置以预算的方式加以量化、分配、传导和考核，从而促进企业最终管理目标实现的战略管理工具。它在炼化企业基本得到了全面推行，但近年来实施效果却不尽如人意。

一、炼化企业全面预算管理存在的问题

（一）认识存在误区

由于炼化企业长期受计划经济影响很深，企业管理者对全面预算管理作为一种全局性、全员参与的战略管理工具和在企业生产经营中的定位认识不准，忽视全面预算具有合理配置资源、监控战略目标实施进度、控制费用支出、改善企业财务状况、提供业绩考核标准和促进管理的协调与沟通等作用，认为全面预算管理仅仅是财务部门的事情，削弱了预算管理的龙头地位。

（二）激励机制不合理

预算的激励引导机制涉及预算指标体系和考核体系两个方面内容。近年来中国石油、中国石化专业化管理的进一步深入持续重组，炼化企业自身的定位以及下级单位的工作界面发生了根本变化，不同单位之间的经营范围差异较大，对集团统一的预算指标架构需按不同单位特点进行调整和优化，在炼化企业未进行因地制宜设置和优化情况下，显得财务指标与非财务指标不够协同，导致预算指标的指向和牵引作用不强，对先进者的奖励资源不足，激励欠佳，对落后者的处罚缺失、鞭策不够。

（三）指标责任分配不科学

利润指标是企业生产经营结果的最终体现，该指标的责任部门一般为财务部门。因炼化企业的核心管理環节主要由计划部门统筹安排，在预算执行中根据生产变化情况、上下游物料平衡情况并结合产品市场走势等进行相应调整。财务部门主要配合做好测算工作，并没有能力安排和调整企业生产经营工作。在实际预算执行过程中，其他业务部门不需关注市场变化或关注很少，仅盯着各自的预算指标，至于公司实现多少利润则是财务部门的事。这就造成全面预算管理目标与生产经营目标存在一定程度上的脱节。

二、炼化企业全面预算管理的建议及对策

炼化企业由于生产经营过程复杂、经营管理流程较长，如原油的采购渠道、运输方式、储存管理、成品油的生产加工、化工产品的加工、产品的产出和存储、产品销售等环节，要实现公司生产经营的高效运转，需使用全面预算管理手段合理分配资源，按照预定目标组织企业生产经营管理，提高资源使用效率。

（一）全面谋划预算管理工作思路

以效益和价值创造为中心，结合国家关于政策要求，实现炼化企业从数量型、规模型向效益型、质量型发展转变，既注重投资回报，又要注重经济增加值、KPI和现金流等指标。以流程和制度为基础，要注重全面预算管理的内控体系建设，实现价值流向业务流的延伸，做好财务指标向技术指标、技术指标向操作指标的转换。以信息化为手段，通过指标库的建立，搭建企业统一的预算管理信息系统，实现预算整体与局部的有效互动。以体制为保障，建立科学的全面预算管理组织机构，实现预算编制、执行、考核和分析的统一，尤其将预算考核和企业绩效考核进行统一。以激励为抓手，推行预算目标值、奋斗值和挑战值等“分档”预算管理。

（二）严格坚守预算管理基本原则

由于炼化企业的生产经营具有稳定和连续的特点，在遵循全面性、重要性、可行性和先进性等全面预算管理普遍性原则基础上，还必须坚持以下基本原则：

1.零基预算原则。严格执行以事项定成本费用的原则，没有经过批准的事项不能安排成本费用预算。若既定事项变化，预算指标应进行相应调整。

2.标准成本原则。对于装置消耗，预算指标的设定要参考其设计值、行业值和历史最好水平设定标准消耗和标准价格，编制和下达标准成本预算，对于管理支持，要根据设定的费用标准和批准的事项内容编制和下达预算，体现预算指标的先进性。

3.专业管理和分级负责原则。企业职能部门负责完成上级公司下达的KPI指标，所属单位如生产厂等应负责完成企业自身下达的实施预算指标，三剂、修理费、动力、人员费用等指标按照专业分工，由专业部门负责分解，经预算管理委员会审查批准后下达。

4.效益优先原则。没有效益的费用支出原则上不得列入预算，对于预算指标的调整严格遵循效益引导原则，按照“预算跟着事项走、费用跟着效益走”的要求，严格控制无效益的费用支出。

5.常规和特殊区别原则。对各单位可预见的常规事项，按企业制定的统一标准核定基本费用预算，年初一次下达；对于不可预见的特殊事项，采取“一事一议”、专项审批原则，按预算管理流程进行审批调整。

（三）科学确定预算责任部门和指标分工

炼化企业具有生产复杂、专业性强、工作量大的特点，不同的职能部门进行不同的专业预算管理，要注重做好专业预算间的相互衔接和转换。利润指标作为一项综合性生产经营管理目标，企业任何一个部门都无法完全控制，但企业计划管理部门对此目标操控性较大。该部门作为生产的龙头部门，无论对原料和产品的市场供求情况、企业生产、投入产出和储存、原料采购、产品销售及生产装置优化等情况，掌握比较全面且可做出相应的统筹安排，所以将企业利润指标责任落在计划管理部门，以便其根据企业外部各种情况变化，及时调整生产经营决策，达到企业效益最大化。财务部门作为企业全面预算管理的牵头部门，应及时配合计划管理部门做好有关测算工作和反馈各项费用的发生情况，确保计划部门的各项计划安排及生产优化能与企业效益最大化紧密结合。

炼化企业全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，贯穿了企业价值链的每一个环节。为了充分发挥全面预算管理对企业生产经营战略的引领作用，把预算执行情况与经营者、员工的经济利益紧密挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，从而最大限度地调动经营者、员工的积极性和创造性。