将“痛点”化为“卖点”

王青超+褚珊珊+刘明远+李若+穆木

痛点即用户未被满足的刚性需求。找痛点是一切创新的基础，有痛点就有需求，有需求就有市场。企业必须思考自己能给用户提供什么、能满足用户的哪些刚性需求，这样才能将用户的痛点转化为机遇，提高用户黏性，形成双赢局面。

那么，什么是痛点？形成痛点思维、找准痛点对企业发展有什么样的战略意义？对于企业而言，找准痛点并进行痛点营销，需要注意哪些问题？

看名企怎样对待痛点

一个不能持续为客户提供优质服务或产品的企业，何以在激烈的市场竞争中存活？关于史蒂夫·乔布斯当年为什么要进军手机领域，许多人并不陌生。“因为现在的手机实在太糟糕了。”他抱怨道。于是，就有了后面的故事——“苹果”手机最终“改变了世界”。

事实上，乔布斯最终消除了同样抱怨手机糟糕的人的痛点，然后才慢慢像滚雪球一样，将市场越做越大，最终使“苹果”坐上了手机领域的头把交椅。

其实，“小米”也走了这样一条路子。“小米”创业时，在国产手机领域，乃至是在整个国内外手机领域，存在着这样一种价格痛点：手机配置高的，价格也非常高；价格低的，配置也相对较低。在整个手机领域的“中间市场”，缺少一个相对优质的领军品牌。

彼时，因“苹果”手机崛起所带来的智能手机风潮正愈刮愈盛。消费者对智能手机的需求日渐旺盛，而手机市场却存在这样的痛点：国产手机基本都成了退而求其次的产品；而国外品牌，几乎全是“跳水王”——上市时价格高高在上；不到半年或者最多一年，价格基本被“腰斩”。这样一来，消费者买得不舒心，用得也憋屈，有一种被耍了的感觉。

这个时候，配置足够高，价格又足够低的“小米”手机诞生了。其互联网营销的模式成功降低了成本，而“为发烧而生”的广告语也足够有情怀，吸引了大批年轻人，于是迅速火了起来，一直持续到现在。

可以说，赢利是企业的根本目的，而消除痛点是企业获得发展的方向。如果不能有效发掘痛点、跟进痛点、消除痛点，企业发展将难以为继。

如何发掘、跟进、消除痛点？需要有痛点思维，即拥有发掘需求的能力，具备解决問题的办法，以及建立持续跟进的机制。

贵州“老干妈”的销售业绩已经被广为传颂，寻根究底，“老干妈”辣椒酱解决了喜欢吃辣的人的痛点，让他们有了一款优质又便于携带的辣椒酱吃。近年来，有人指责“老干妈”不选用贵州的原料。事实上，这种道德批判毫无意义。在企业发展过程中，如果痛点来自于原料领域，“老干妈”必须在原料领域“开刀”，寻找品质更加优良、价格更加低廉的原料，从而使产品具有持续的竞争力。正如一些媒体报道的，一些省份规模化种植辣椒，成功降低了成本，提高了辣椒品质，自然就获得了包括“老干妈”在内的一些企业的青睐。

近年来，市场上对“苹果”手机以及“小米”手机的批判也从来没有停止过。以“小米”手机为例，有人批评其吸引力下降。这种批评似乎不可避免。因为随着其他手机品牌的品质提升、价格降低，“小米”手机原有的比较优势被削弱，自然吸引力下降。这种情况下，只有继续应用痛点思维，发掘用户新的痛点，才能通过解决新痛点实现下一轮的发展。

贵州“老干妈”辣椒酱和“小米”手机的故事都告诉我们，“毕其功于一役”的营销策略是不存在的。而痛点思维，不仅要求在方向上找痛点，还要尤其关注痛点的持续性。当旧的痛点被满足后，新的痛点又会显现出来，只有保持找痛点的持续性，才能推动企业不断向前发展。

目前，烟草行业发展站到了新的更高起点上，要想实现持续健康发展，同样需要痛点思维。

要在原料生产领域、卷烟流通领域、品牌发展领域、专卖管理领域等逐一排查痛点，着力解决痛点。“痛则不通，通则不痛。”只有将痛点一一发掘、持续解决，才能不断提升消费者、烟农、客户、职工的满意度，企业发展才有后劲，行业发展才有保障。

直击痛点 成就卖点

这几天，想在网上购买年货，又担心快递停运，成为影响许多客户下单的痛点。有的商家就很好地抓住了这一点，直接在网页上标明“快递不打烊”，安抚了客户，有效拉动了消费。

对于商家来说，客户痛点无处不在，只不过有时间地点、轻重缓急之分。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为生理需求、安全需求、爱与归属的需求、尊重的需求、自我实现的需求，不同客户、不同需求的组合，注定了痛点千差万别。而且，需求得不到满足，痛点就会续存。

而解决痛点问题，就是要围绕需求，加强服务，提升质量，丰富体验，确保高效率，确保能体现人文关怀。

“我知道我的广告费有一半浪费了，但不知道是哪一半。”美国企业家约翰·沃纳梅克曾说道。有痛点但又不知在何处，是相当可怕的。商家只有主动出击，多做有效的市场调研、分析，充分解读不同类型客户的心理，关注核心诉求，才能精准定位痛点。

有时候，商家极力向客户渲染不买某件产品会带来的痛苦，而消费者又不可能亲身体验，这样的营销就像隔靴搔痒。对此，商家可以围绕筛选出的痛点，营造多种场景，加大视觉冲击，挖掘客户潜在需求，使其迅速作出决定。

从客户、产品和市场利用痛点

以客户体验为前提。随着互联网时代的发展，客户不再将目光只聚焦在价格痛点、操作痛点、品质痛点等客观性需求上，而是更加关注体验痛点、情感痛点等主观性需求。“一个企业的目标就是去创造那些消费者需要满足但又无法形容和表达的需求。”史蒂夫·乔布斯曾说道。所以，是时候对痛点进行分类组合了，尤其要以解决客观性痛点为基础，重点做好主观性痛点文章，最终，就是要加出好体验，痛点自然成卖点。

以产品差别为要点。有人说，客户买的不是产品本身，而是某个解决方案，某个最方便、最好的解决方案。痛点营销就是通过传递给客户一种“你的问题只有在我这才能解决”，“你的这种需求只有我才能满足”的认知，并以此来牢牢黏住客户。“只有我”的自信源于对消费心理的精准把握、源于和竞争对手的比较。所以，对竞争对手和目标客户应做到知己知彼，围绕客户核心需求，贴出与同行形成鲜明对比的标签，提供最好的解决方案。

以市场落点为关键。如何用有限的产品、服务去满足无限的消费需求，离不开对痛点的延伸，发挥其以点带面的作用。痛点虽然很多，但相当一部分的痛点针对人群少，属于“小众圈层”，普遍存在的痛点就那几个，“伪痛点”以及与核心诉求无关的“旁枝末节”都可除去。只有从某一核心、大众的痛点出发，将其作为需要创新解决而又难以解决的关键所在，才能辐射、带动创新发展的方方面面。

滴滴打车：用升级为用户注入“止痛剂”

滴滴打车自上线以来，不断升级更新：滴滴出租车、滴滴专车、滴滴顺风车、滴滴快车、滴滴代驾、滴滴拼车……每个新业务模块上线后，都能很快打开市场。其成功的原因很简单——戳中了人们日常出行中的痛点。

一开始，滴滴打车借助移动互联网，破除了信息不畅造成的供求错位，使用户和司机之间建立起了直接联系。这样既便于用户通过平台随时呼叫车辆，减少了用户出行找不到车的情况，也减少了司机四处找乘客的时间，降低了运行成本。

用户可以打上车了，下一步就是车费问题。针对这一痛点，滴滴打车再推出系列举措：为打开市场，提供各类优惠券或免费乘车机会，降低乘客的打车费用；推出不收起步价、响应更及时的滴滴快车。后来，因快车按照里程数和行程时长计费，乘客为等待的时间付费成为一个新的痛点，滴滴打车为此又推出了拼车，让司机可同时接两个甚至三个路线相近的订单，减少了用户的车费，司机的收入也有所增加……

互联网时代寻找消费痛点并不难，难的是找准痛点、深挖痛点，真正给消费注入有效的“止痛剂”。滴滴打车正是针对用户不同层面的痛点，持续推出了各具特色的出行模式，解决了用户的出行问题。如此，滴滴打车占领市场也就在意料之中了。

支付宝：用账单见证岁月痕迹

2014年是支付宝上线的第十年。在十周年的日子，支付宝摒弃了一些传统商家惯用的营销模式，如感恩回馈大降价等形式，创新地推出了“十年账单”。

立足于客户需求调研，支付宝发现一些用户有回忆过往的情感需求，并且渴望有样东西可以帮助自己回忆过往，恰好这是一个未被满足的需求。抓住了用户的这个痛点，支付宝从支付工具属性中跳脱出来，依托支付宝里的消费记录功能，推出了“十年账单”。用户可以在支付宝上查询自己使用支付宝以来的消费记录，而且还有最终的合计消费金额。当支付宝十周年宣传片《账单日记》发布后，许多用户激动不已。支付宝以“十年账单”的形式，为用户串联起过往的碎片记忆，无形中加深了用户与支付宝的情感连接，提高了用户忠诚度。

毋庸置疑，此次支付宝“十年账单”的营销是成功的。支付宝“十年账单”推出后，一个礼拜就有两千多万用户争相登录，查看自己的账单，创下了支付宝钱包登录新高，加上朋友圈频被晒“账单”刷屏，这些足以印证了此次营销取得的良好效果。

注重甄别痛点的价值

用户的痛点有很多，但对于企业而言，并非每个痛点都意味着市场机会。理性筛选和判断有价值的痛点并非易事。

首先，企业要站在用户角度去思考痛点。一些企业的决策，往往是依据“我们想怎么做”，而不是“用户想要我们怎么做”。其实，对于企业而言，真正有价值的就是用户的所感所想，企业探寻痛点的最终目的也是为了满足客户需求、赢得市场。站在用户角度，企业会更加容易筛选出哪个才是用户最在意的痛点，从而节约决策成本，快速作出正确决策。

其次，要注意用户痛点的大小。用户痛点的大小，决定了企业赢利的空间。一般而言，用户痛点越大，如用户的交通出行、医疗保健等，企业的赢利空间也就越大，竞争也就越激烈。企业应根据自身实力量力而行，选择合适的痛点进行挖掘。

再次，用户痛点的持续性也不应忽视。和大多数事情一样，用户需求也在不断变化。企业如果看不到用户痛点的变化，结果必然会不尽如人意。用户痛点不断变化决定着商业关注点必须以变应变。以手机为例，在手机刚刚开始普及的时代，“怕摔坏”是用户非常关注的一个痛点。而到了智能手机时代，用户将更多的关注点转移到手机的“电池续航能力差”“不够流畅稳定”等问题，形成了新的痛点。如果企业无法根据用户痛点的变化及时进行相应调整，那么其成長发展必定不可持续。