国企集团的资金集中管理模式分析研究

邓志荣

[摘要]随着世界经济一体化的发展，我国实力雄厚的大型企业实行横向联合组建集团企业。集团企业的财会管理模式是决定集团企业发展、获取经济效益和社会效益的关键所在，经过多年的研究与实践均证明，资金集中管理模式凭借其在有效配置集团内部资金、提升集团企业信用评级及抵御投资风险等方面的优势获得集团企业的青睐。国企集团资金实行集中管理模式后为企业集团的运营创造方便条件，是符合国企集团生存发展的选择，对于集团企业的经营发展有着重要意义。为了进一步强化对我国企业集团的财务管控，促进企业集团规模化、国际化发展，文章对企业集团资金集中管理的现状、存在的利弊及集团企业资金集中管理的优化策略进行探讨。

[关键词]国企集团；资金；集中管理模式；研究

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.08.238

企业集团资金集中管理是将整个集团所属的各个子、分公司的资金统一由集团总部管理控制，在资金投资方向、融资渠道、经济效益分配等方面由企业集团总部统一决策。就企业集团生存发展来说资金运作的成败是关系企业命运的关键环节，由于集团企业组织机构庞大复杂，如何实现资金流动的均衡有效，让资金在周转利用中为集团创造价值是企业集团资金管理的第一要义。

通过企业集团对资金的集中管理，把各子、分公司之间的财务资源进行优化合理配置与分享，降低分散了投资风险和投资成本，使资金为企业带来前所未有的经济效益和社会效益的最大化。随着现代信息技术和大数据模式在各个行业的广泛应用，企业集团传统分散的资金管理方式越来越不适应时代发展，企业集团资金运用信息化技术、大数据处理方式进行集中化管理势在必行。

1企业集团资金集中管理概况

1.1企业集团资金集中管理的目的

企业集团资金集中管理的目的就是通过将企业集团所属分公司的闲置资金按照集团整体战略规划目标统一由企业集团的财务中心统一调度支配管理，充分发挥资金的最大价值，使财务资金管理水平和使用效率得到提升。

第一，企业集团内各子、分公司由于所在地理位置不同、经营的项目不同、管理方式不同及面临的政策和发展机遇等各不相同，致使它们在自有资金规模和创收能力方面各不相同。企业集团实行资金集中管理后，可以把创收能力强的企业盈余资金以高于银行储蓄利息，借贷给资金短缺的企业，充实企业活力，以较低的成本从集团内部获取资金，抓住市场机遇。通过企业集团集中配置，资金的流动性、周转性、有效性都能得到提高，也为集团带来了丰厚收益。通过企业集团集中管理，集中主要资金进行稳健投资和新项目开拓，为本集团占领市场作出贡献。

第二，企业集团所属的各子、分公司规模大小不同、经济实力强弱不同、银行信誉好坏不同，各子、分公司间发展不均衡，获得银行的信贷资金能力也有所不同。实施资金集中管理后，无论从资金的规模、经济实力和金融机构的信用评级等方面都比各个子、分公司单打独斗要强。在急需大额资金投资项目时，可以由集团财务中心以集团还本付息能力强的优势获得低息贷款，不仅实现低成本融资还可促进各子、分公司的均衡发展。

第三，企业集团资金集中管理模式下，集团财务中心对各子、分公司的资金收支和结余情况、与预算数据比较情况及资金风险程度高低进行有效监督，对子、分公司重大事项决定具有制约权力，这样集团通过对子、分公司的所有投资、经营管理过程全程跟踪监督，才能实现资金的合理利用与最低风险。同时企业集团拥有的各类专业技术人才可以为各子、分公司的经营活动提供投资风险分析报告，为子、分公司提供专业指导和运作，起到分散风险并降低集团整体的资金风险的作用。

1.2企业集团财务资金集中管理模式弊端

企业集团财务资金集中管理模式实施多年来已取得长足进展，而任何事物在发展过程中都存在这样那样的问题，资金集中管理模式也不例外。

第一，企业集团财务资金集中管理后，子、分公司失去财务自由支配的便利性，而且要承担集团下达的各项指标压力，自然产生反感意识，消极对待集团有关资金集中管理的措施。同时，由于集团制订的一些方案缺乏调研脱离子、分公司实际情况，给方案的执行带来消极情绪。

第二，在企业集团实施资金集中管理过程中没有有效的监督制约机制，很难实现所有附属子公司的经营资金高度集中，阻碍资金规模效应的发挥和经济效益的取得。

第三，企业集团整体预算的准确性是受各个子、分公司资金预算准确性影响的，而各子、分公司为各自利益上报的预算缺乏精确性，会影响集团整体资金预算的合理性，进而影响集团整体资金优化合理配置。

第四，各子、分公司为扩大经营向集团财务中心借款，由于集团内部缺乏信用管理机制、贷款还款管理机制，造成集团内部贷款不能如期归还，给集团财务资金管理带来风险。同时由于对子、分公司资金管理缺乏全程监督机制，一些子、分公司出现了弄虚作假的恶性行为。

2企业集团财务资金集中管理的可行性方案

第一，既要加强集团资金的统一管理又要适当给予子、分公司资金自主管理权限。为促进子公司经营积极性和经济效益，集团财务中心以子、分公司所需月平均资金量为标准，所需资金高于标准，需要申请并征得集团同意；而所需资金在标准之下则无须上报，这样简化了资金审批流程。适当放宽资金自主管理权，有利于提高企业经营效益。

第二，建立集团资金集中管理的奖惩制度，建立数据库信息共享平台。为实现集团与子、分公司利益共赢，制定有关资金集中管理的奖惩政策，给各子、分公司建立績效考核制度，以资金集中度的高低为标准评定管理者绩效，以此促进资金集中管理工作在子、分公司顺利开展。奖励对象还包括在资金集中工作中有突出贡献的财务人员。根据各子、分公司在集团的存款所占比重多少进行收益回报分配，调动各子、分公司参与资金集中管理的热情。此外，集团企业必须运用现代网络计算机技术和大数据技术，建立完善的数据库和信息共享平台，及时、准确地获取各子、分公司有关资金信息数据，为集团资金集中管理提供可靠的依据。

第三，企业集团应该建立相对完善的监督制度。企业集团财务中心要设立专门的预算管理部门，由专门的预算管理部门来负责制定资金预算的程序和方法，各个子、分公司要指定专人来负责资金的预算工作，并监督预算的编制情况。为了方便企业集团总部检查、追踪各个子、分公司的预算执行情况，及时了解、分析预算与实践的差异、纠正偏差，在预算执行过程中，子、分公司要定期向集团报告。预算管理部门还要定期考评各个子、分公司的预算执行情况，通过对预算执行情况的考评，既可以让预算管理人员明白业绩与奖励的密切关系，在预算工作中自觉地调整、约束自己的行为，又可以督促他们及时总结经验。

第四，企业集团要加强对子、分公司的内部审计，建立内部资信等级评价体系。企业集团要给内部审计部门配备专业人才，完善对资金风险进行内部审计的流程，加强对子、分公司的内部审计，针对在资金集中管理过程中存在的问题，及时提出意见、建议及整改措施，以保证子、分公司各项业务在合法、合规的程序下进行。另外，集团企业要结合自身的行业特点，借鉴商业银行对企业的信用评价方法建立内部资信等级评价体系，对子、分公司的信用等级进行评定，根据各个子、分公司的评级结果来确定授信额度、借款利率水平。通过效评价各个成员单位的资信情况，增强他们的资金履约意识，营造一个良好的集团内信用氛围。

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