CPMW环保脱硫增压风机项目成本管理研究

冉祎

摘要：论文以成都某电力机械厂的火力发电厂脱硫增压风机项目为研究对象，分析了火力发电厂脱硫增压风机项目的特点等相关的技术背景和项目背景进行了概括的介绍，并对项目管理中存在的成本管理问题及其成因进行了系统地分析，，主要成因还是对项目管理存在比较大的随意性，缺少科学的项目管理的知识和工具，提出了针对性的优化方案。

关键词：项目成本；管理；研究

中图分类号：TM432.1；TM621 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-02

一、研究背景

无论国际还是国内，近年来虽然再生能源的利用原来越多，所占比例有所增加，但是煤电依然任占有主导地位。在我国发电装机容量中燃煤机组容量约占75%。燃煤电厂的运行给环境带来了较大的影响，煤燃烧过程中污染物排放成了主要的污染源，特别是烟气污染，烟气中主要污染成分包括 NOX、SO2、烟尘、汞等，虽然可以通过各种手段进行处理，但是还是有很多处理不善的烟气被排入大气，如何减小污染是现阶段的研究重点。

目前通过引风机和增压风机把烟气引入吸收塔，成为多数烟气脱硫系统装置原理，因此增压风机作为烟气脱硫系统必不可少的设备，直接对整个脱硫系统甚至整个电厂是否能够顺利运行都会产生很大影响。在这样的背景下，对火力发电厂安装脱硫增压风机的项目也越来越多，如何运用项目管理的相关科学理论对项目进行科学管理，在成本和质量之间获得平衡，保质保量，按时完成项目的交付，显得尤为必要。

二、CPMW环保脱硫增压风机项目简介

此项目为成都某电力机械厂承建的印尼某地燃煤电厂的脱硫增压风机项目。脱硫增压风机是整个脱硫系统的一部分，并且通常火力发电厂整个脱硫系统的建设一般都是由多个不同设备厂家多方配合，没有一个厂家能覆盖脱硫系统的设备。因此作为脱硫增压风机设备的供应厂商，通常来说中电建成都电力机械厂整个脱硫增压风机项目的内容包括从增压风机设备的选型计算、现场基础设计施工、烟道优化设计、机械结构设计、气动性能设计、设备生产制造、设备硬件出厂前试验验收、现场安装、降噪隔声处理、仪控部分总成、整机调试试运、客户监理方初步验收（通常在启机并维持在满负荷无故障运行168小时）、直至质保期结束（电力行业规范质保期通常为初步验收后24个月），通常需要1.5-2年才能完成整个项目。

三、成本控制问题和成因分析

虽然目前成都某电力机械厂在风机相关技术和质量、可靠性等方面已处于国内领先地位，具有丰富的项目实施经验，但是在项目的实施过程中还是存在诸多问题，致使很多项目产生不必要的额外成本支出。根据对部分项目经理和成员的访谈，在成本控制方面有较突出的問题。

1.项目成本管理中存在的问题

在脱硫增压风机项目实施的过程中，其项目管理中存在着一些与企业规模以及发展速度不适应的方面，尤其是项目投标成本以及项目管理成本问题更为突出。项目管理部对项目的粗放式管理和发展方式导致了其工程项目管理成本的不断提升。在项目管理中，没有完备的管理制度，对成本的控制缺乏思想和经验。而且，对成本控制重视不足，项目管理人员没有完备的财务和成本控制意识，造成预算与实际不符，从而亏损。从整体来看，项目成本管理效果不理想。

2.成因分析

目前公司在脱硫增压风机项目管理中，导致成本失控的原因主要体现在以下几个方面：

（1）项目管理人员成本控制意识不强

首先，中电建成都电力机械厂作为国企，官僚体系惯性较大，在开展项目管理后，管理人员大部分来自于旧体系下的人员。他们的项目成本控制和管理意识不强，将成本管理理解为财务管理，应该由财务部门来完成，而且缺乏成本控制和财务知识，同时，项目管理部门也对成本重视不足，并没有对成本控制提出要求，从而各个部门间缺乏成本控制沟通，比如投标部门注意力只关注投标成功与否，造成中标项目利润减少，甚至有中标造成亏损的情况。其他部门也只关注自己职责范围内的事情，而忽视成本的存在，久而久之成本失控，亏损成为必然。

（2）项目成本控制手段单一

在项目实施中没有成熟的成本控制手段和办法，粗暴简单的进行成本控制，也缺乏相关的审计和奖惩手段，成本控制无法落到实处。现实情况经常是在开工前，通过口头或者其他方式下达要求，没法跟踪和管理，无法及时反馈问题，以及合理的机制处理问题。经验和问题都没法记录，无法为后续相关项目提供参考。

（3）缺乏系统的成本控制方法

从目前项目管理体制来看，其已经制定了很多关于项目成本控制的管理办法，但是对于项目成本的控制没有采用系统规范的方法，这样就使得制定的项目成本控制办法在实际项目管理中无法有效发挥作用，甚至缺乏操作性。有部分成本管理方式是直接照搬其他企业，并没有对其进行适用性修改和论证。而且，管理者更注重财务形式上的成本核算，缺乏对项目整体的控制、审计以及跟踪。成本控制软件还处在初期引入阶段，没有大规模使用，很难提供强有力的风险防范能力，一旦出现问题，也没法提供有效的处理办法。

（4）项目经理的激励约束机制不够完善

项目经理负责制作为主要管理手段，项目经理权利和责任都比较大，对整个项目负责。具体实施是通过执行项目经理进行的，由执行经理执行项目经理的指示和安排。通过两级经理管理，项目执行效率有所提高，但是，在成本控制问题上，主要是缺乏责权划分和激励、奖惩机制。项目任务书经常流于形式，无法完成任务书相关责权的认定。

四、项目成本管理优化方案

1.建立项目成本预算制度

首先根据项目的相关工程量，应分别从人力费用、材料费用、生产费用、施工费用方面建立相应的分项预算，并建立各个方面的预算原则以及其他基础性工作制度。预算原则及工作制度编制结束之后，需要上报总公司，以此，奠定成本管理基础。

2.建立项目费用控制体系

做好成本管理的重点，主要是要做好项目实施整个过程的费用控制，特别是要分别做好以下几方面的费用控制：a.人工费控制管理。b.材料费控制管理。c.做好间接费及其他直接费控制。

3.建立成本管理激励方案

企业应从整体管理战略出发，首先建立项目的成本管理激励方案，当项目结束后进行成本核算，将实际成本支出与预算支出进行一定比较，成本差异可以拿出一部分作为项目团队的奖励。但是建立成本预算时，要进行严格审核，避免太高或太低预算，并且项目团队人员之间，要做好公平合理的分配方案。同时相应地也应有一定的惩罚措施，比如超出预算的成本，如果是人为失职造成的，应有一定的惩罚措施。

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作者简介：冉 祎（1996-），女，本科在读，西华师范大学，商学院，会计专业。