项目化管理在骨干高职院校建设中的实践与思考

徐江城++徐高峰++涂金德++姚瑶++周曦

摘要：骨干校建设是一项综合复杂的系统工程，将项目管理理论应用于骨干高职院校建设管理，可以在规定的时间内对组织机构资源进行计划、引导和控制。杭州职业技术学院在国家骨干高职院校建设中从骨干校建设的启动、组织建设、机制设计等方面引入现代项目管理理论与方法，实现矩阵式组织的高效运作，从而高质量完成骨干校建设的具体指标。

基金项目：杭州职业技术学院2015年度科研课题《项目化管理理论应用研究——以骨干校建设为例》（编号：ky201531），主持人：徐江城。

关键词：项目管理；国家骨干高职院校；实践与思考

中图分类号：G718.5

项目是指一个建设单位为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其它资源的约束下所开展的一种有一定独立性的、一次性的工作[1]。项目具有明确的目标、独特的性质、特定的委托人、资源成本的约束性、项目实施的一次性、周期的确定性、结果的不可逆转性七大特征[2]。骨干高职院校建设工作具备了项目的七大特征，同时具备其独有的特征。

2010年，杭州职业技术学院被确定为国家骨干高职院校建设单位，并在2016年的国家验收中获评“优秀”[3]，这得益于骨干校建设过程中引入了现代项目管理理论与方法。

一、项目化管理的内涵

项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目具有三层含义[4]：第一，项目是有待完成的任务，有特定的环境与要求；第二，在一定的组织机构内，利用有限资源在规定的时间内完成任务；第三，任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标和要求。项目作为实现战略目标的手段，对实现组织的战略目标至关重要。

项目管理（Project Management，PM）是综合利用知识、技能、工具与技术于项目活动之中以满足项目的需求。项目管理具有自身独特的体系及知识领域，包括目标的实现和保证产品质量的方法，如全局管理、时间、人力资源、成本、沟通管理等九大知识领域的规范管理。

项目管理工作可分为五个过程组：启动、计划、执行、控制和结尾，在某个方面行动的成败会影响到其它方面。项目管理的过程组不是分开的、一次性的活动，他们是相互重叠的活动，只不过在不同的项目阶段上发生的水平不同，同时项目过程组之间的相互作用同样是跨阶段的。

二、骨干校建设项目特点及难点分析

骨干校建设项目虽具有项目的特征，但其既定目标可以看作是从学校短期综合改革发展规划中重点抽取出来的一个目标集合，而又具备其独有的特点。

（一）管理过程与学校日常教学活动密不可分，使得项目的相对独立性较弱。

骨干校建设项目作为一个非典型项目，它不是一个具体的工作或任务，而是一个复杂的任务集合。这个集合涵盖了学校教育教学活动的每一个“点”，却没有覆盖各类活动的全部的“面”。

骨干校建设是一个参与人员众多的超大规模项目。杭州职业技术学院骨干校项目直接包含人员达300人以上，包括上级教育主管部门、学校领导、职能部门人员、校内外专家、专业教师等。骨干校建设的项目化管理是项目式管理和职能式管理结合的产物，而项目式管理和职能式管理的责权体系是完全不同的。项目管理的责权体系主要集中在相关项目负责人，职能式管理的责权集中在相关院（系）、职能部门负责人。当项目负责人和职能负责人不统一时，权责均衡被打破，容易造成职责不明确、衔接不顺畅等问题。

（二）项目内部中各子项目之间相互关联、互有交叉重叠，同时包括并列、包含、递进等多重关系，构成一个复杂的系统工程。

骨干校建设是子项目种类繁多且关联密切，有明确目标、时间、经费限制的强约束组合项目。建设项目涵盖7个一级子项目：1个办学体制机制创新项目（校企共同体建设）、3个理事会制度下的重点专业及专业群建设（数控技术专业及专业群、服装设计专业及专业群、精细化学品生产技术专业及专业群）和3个其他建设项目（“双师”型专业教师队伍建设、社会服务及功能拓展平台建设、高职学生创业能力建设），合计2034条建设要点。子项目之间关联紧密，例如，三个重点专业及专业群建设中含有校企合作体制机制建设、师资队伍建设、社会服务能力建设、学生创业能力建设等建设项目内容。从资金来源看，有中央财政、地方财政（省级财政、杭州市级财政）、企业投入和学校自筹。

三、学校骨干校建设项目管理对策与实践

将项目管理方法应用到骨干校建设中，必须围绕项目目标以及约束条件进行目标分解和项目组织内进行授权建立目标责任系统，使得项目组织中每个人都对自己的目标负责，真正做到目标、责任、权力、义务、绩效、利益的统一。杭州职业技术学院采用项目管理的方法，将骨干校建设项目生命周期划分为项目启动、项目计划、项目执行及控制和项目收尾四个部分。

（一）项目启动阶段：明确任务分工，规范建设程序

在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。在项目启动阶段，需要成立项目工作小组、任命项目负责人、组建项目建设团队等，建立健全管理高效、运行有效的组织领导机构，建立起以项目为单元的矩阵式组织结构。杭州职业技术学院在项目启动阶段，从以下方面着手：一是学校成立了以党委书记、院长为组长的项目建设领导小组，负责统筹规划和组织学校国家骨干高职院校建设工作；二是开发区、校企共同体企业方、学校三方人员共同组成项目办公室和项目工作小组，区、企、校共同组织申报，共同参与建设与实施；三是成立国家骨干高职院校办公室，具体负责项目的管理、实施和协调，下达建设任务，落实建设任务书，对建设项目进行管理和督办；四是骨干校建設实行项目化管理，组建子项目建设小组，组长由项目涉及部门一把手担任，各项目承建部门细化任务，所有项目均责任到人，分工明细，权责清晰，同时所有责任人签订《骨干校项目建设责任书》，具体负责子项目的管理和落实工作。

对应于二级项目的执行层由二级学院、项目所在部门负责人组成，负责组织部门内力量开展建设，如落实专业人才培养模式和课程体系建设、师资队伍建设、实训基地建设等任务，总结特色和亮点。只能部门负责涉及本部门职能范围内的建设内容，制订项目建设标准和建立监控指标体系，出台或修订相关的管理制度，按照管理权限对各自项目进行统筹和审核，对建设过程中出现的问题提出改进意见和方法。实行过程控制的经费管理制，设专人管理经费，负责审核经费支出，调整优化支出结构。

（二）项目计划阶段：重视专家引领，完善建设方案

科学的规划是项目成功的前提。在项目计划阶段，需要确定项目范围、制定工作计划，形成工作分解结构。工作分解结构是项目管理的常用方法，它被用来归纳和定义项目的整个工作范围。工作分解结构即把一个或几个项目按既定的分解原则，把项目分解成任务，任务再分解成工作并分配到每人的日常工作中，指导再也无法分解为止。工作分解结构对項目要素进行的分组，是以可交付成果为导向的，归纳并定义项目大全局范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。工作分解结构总是处于计划过程的中心，是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划的重要基础，也是控制项目的重要基础。

杭州职业技术学院骨干校建设项目工作小组根据骨干校建设方案、十二五规划，对骨干校建设项目进行整体规划，确定建设思路与建设目标。杭州职业技术学院组织完善学校统筹，专家引领的骨干校计划机制，学校专家委员会、三校战略联盟专家长期指导骨干校建设任务书制定工作。同时通过骨干校专题研讨会系统研讨骨干校建设的重难点工作推进计划。学校将骨干校建设项目分解成若干个建设子项目，制定工作计划，包括子项目负责人、团队成员、建设进度、预期目标、建设标准、资源配置和资金预算等。子项目负责人带领团队成员将本项目工作分解为更小、更易管理的任务，这些小任务是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。

组织完善学校统筹、专家引领的骨干建设机制。学校领导班子高度重视骨干校建设工作，并将其列为中心工作。每月通过骨干校建设工作例会，及时向上级项目负责人报告工作进度和推进情况，确保骨干校建设质量，同时部署次月的工作计划和任务；学校专家委员会、三校战略联盟专家长期指导，示范引领骨干校建设工作。通过骨干校专题研讨会系统研讨骨干校建设的重难点工作推进计划，克难攻坚，全面推进骨干校建设工作。在系统综合的组织保障下，骨干校建设方案和任务书得到了全面落实。

（三）项目执行与控制：明晰建设制度，跟进建设进度

在项目执行过程中，需要跟踪与控制项目，监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，确保项目计划的执行，实现建设目标。

在项目执行中，杭州职业技术学院明晰项目建设制度，并严格执行，为骨干校建设方案及任务书高质量完成奠定基础：一方面，管理制度全面清晰。学校制定了《杭州职业技术学院国家骨干高职院校建设项目管理办法》、《杭州职业技术学院国家骨干高职院校建设项目仪器设备管理办法》、《杭州职业技术学院国家骨干高职院校建设项目专项资金管理办法》、《杭州职业技术学院国家骨干高职院校建设项目工作例会制度》等管理制度（如图1），明确工作职责和工作流程，同时建立规范的月度例会制度和专题会议制度，并将项目建设的过程控制纳入学校教学服务质量管理体系；另一方面，各项制度扎实落实。为确保学校国家骨干高职院校建设工作的有效落实和开展，在骨干校建设过程中，学校安排专人专职贯彻落实各项制度。同时，每个月由骨干高职院校创建办公室牵头，以建设项目专家组成员为主，对照项目监测点进行考核。对未能按照建设方案要求完成项目建设的，由学院和项目建设所在部门提出整改方案，规定整改期限和责任人，确保任务完成。

图1. 学校健全骨干校项目建设的各项监控管理制度

为做好跟踪项目建设进程程，确保建设质量，杭州职业技术学院做好实时监控，及时把握骨干校建设动态，通过自主研发的“骨干校项目管理平台”，实时监控骨干校建设进度。依托学校信息工程学院专业教师的技术力量，专门自主研发“骨干校项目管理平台”（http：//ggxgl.hzvtc.edu.cn），用于骨干校建设佐证材料的梳理、存档、审核、自查。骨干校建设共有2034条验收点，通过骨干校项目管理平台可实时监控佐证材料的完成率、佐证材料审核工作的进度，同时项目负责人、验收办公室可通过平台监测项目建设质量。

（四）项目收尾阶段：深化以查促建，提升学校内涵

杭州职业技术学院通过开展全面自查、研讨会，保证骨干校建设质量。自查程序如下：项目负责人准备验收资料；项目工作小组检查各个项目是否达到预期目标，并给出结论；项目建设佐证材料归档与清查等。骨干校建设期间，学校多次开展骨干校建设中期检查、骨干校建设专题探讨会，通过项目校内自查、校外专家检查、实地考察等方式反观内照，以查促建，并对各项目建设中遇见的问题进行深入沟通，确保高质量完成骨干校项目建设任务，并以此为抓手推进学校内涵建设。

四、总结与思考

高职院校骨干校建设是影响高职教育改革发展的重大工程，通过在骨干校建设项目生命周期的各个阶段运用项目管理的办法，有效地保障了骨干校建设项目的顺利进行。杭州职业技术学院在骨干校建设项目化管理的实践中有如下启示：

一是准确的项目定义和分解是项目管理成功的基础。杭州职业技术学院综合考虑项目的进展阶段、工作流程和可交付的结果对项目工作进行分解，明确每级项目的作业实践点、建设内容、责任人等关键信息，脉络清晰、层次分明，为项目的最终完成奠定基础。

二是权责明确的矩阵式组织是项目管理成功的组织保证。学校建立起以项目为单元的矩阵式组织结构和相应的岗位职责（图2）：决策层是以书记、校长为组长的骨干校建设领导小组，同时专家委员会、三校联盟专家长期指导；下设项目管理办公室，协调项目建设进程，各项目负责人权责明晰，目标清楚，形成横向到边，纵向到底，事事有人抓，项项有人管的格局。

图2. 构建了学校统筹、专家引领的骨干校建设机制

三是有效的项目信息化平台是项目管理成功的技术保障。在项目建设过程中，杭州职业技术学院建立了一个统一的项目管理平台，覆盖项目的全部监测点来协同所有参与者的工作，有效克服了传统项目过程管理信息不对称、信息共享效率低下、跟踪不及时等问题，成为项目的收官的助推器。

参考文献

[1]戚安邦，张连营，项目管理概论[M]，北京：清华大学出版社，2008：1-2

[2]李营欧阳丽揭屿项目化管理的若干思考[J].南方职业教育学刊，2012：2，100-103

[3]教育部财政部关于公布“国家示范性高等职业院校建设计划”国家骨干高职院校建设项目2015年验收结果的通知[Z].教职成函[2016]1号

[4]蔡嘉明钟文武安有生节点法项目管理在超大型工程中的BIM应用[J]，昆明理工大学学报，2016：41，110-112。

作者简介：徐江城，男，1986年6月出生，浙江缙云人，杭州职业技术学院研究实习员，研究方向为骨干校项目管理与教学管理，硕士研究生。