农商行基层员工的情绪管理

经济进入新常态，农村市场竞争加剧，利率市场化在不断推进。各农商行都在积极制定应对之策。政策的落实都离不开一线员工的努力和执行。他们的形象代表单位的形象，态度好坏直接影响着客户的情绪。从某种角度说，一线员工才是决定农商行发展的根本，引导好、管理好他们的情绪至关重要。

一、农商行基层员工的特点

（一）年轻员工占比越来越高

大部分农商行现有员工主体为70后、80后和90后，80与90后占越来越高高，基本上形成新老交替的基层员工群体。年轻员工占比例越来越高为农商行带来活力。他们开放、进取，希望能够尽快成长，独立性较强，思想观念开放。但是面对农村金融一线的状况，他们的不足之处是坚持精神欠缺，面对有些刁难的客户缺少耐心和包容，吃苦的精神不足。

（二）知识层次较高

农商行基层员工学历也在逐步提升，本科及以上学历的人员占比越来越大。他们学习能力强，接受现代金融知识快，特别是现代科技使用熟练，不少具有创新意识，希望能够在工作中体现自身价值。但是在一线岗位中，特别是一线柜员，大部分是简单的重复，对工作日渐形成应付，得过且过的状态，工作的热情逐渐削减，没有了创新的想法。

二、农商行基层工作的特点

基层工作属于一种重复性和机械性，缺乏变化和灵活性的“流水式”工作。即使是信贷业务，从流程银行的角度看，也是要求形成分段的流程，每一段的员工按章操作。

（一）農商行基层内勤工作特点

柜台工作大都是一些与现金和票据打交道的业务，要求快速处理，各要求不能出现差错，对细致程度要求较高，所以属于较为机械和重复的工作，这些特点要求员工的耐心、细心和熟练度。他们日常所掌握的知识发挥空间很小。农村金融的消费者知识文化较低，业务小而分散，

（二）农商行基层外勤工作特点

农村信贷工作小而分散，每一个客户经理都需要维护几个村，几百个客户。贷前、贷中、贷后手续一样不能少，不少客户在城乡流动经营。这个是城市金融所无法想象的。如果交通不便的区域，那单纯的走访上门就是一个体力活。

（三）农商行基层员工工作压力来源

基层员工在日常工作中经常需要超超负荷工作，目前他们主要是工作压力与个人职业发展之间的矛盾，工作的机械性与创新之间的矛盾，从而使得他们对农商行文化缺乏认同感。年轻员工对农村的客户缺少了解和良好的沟通方式，因为服务不到位与客户之间沟通不畅引发投诉。个人长时间的工作和个人生活、家庭之间的冲突。个人的付出和收获不成正比产生的冲突。

三、农商行基层员工的负面情绪表现及影响

（一）职业倦怠

日复一日的重复动作、流水般的客户接待，不但要求基层员工要熟练、快捷的提供服务，还要求要以良好的精神面貌服务客户。毕竟大部分的员工需要从事基层岗位，能够晋升的是少数人，所以普遍感觉晋升无望，产生工作倦怠情绪。老员工表现出“当一天和尚撞一天钟”；年轻员工表现出工作不积极、上班没激情的不良行为。种种的倦怠情绪容易传播，产生一种群体效应，影响员工与客户之间的关系，影响服务的质量。如果引发投诉和业绩下降，更是会给一线员工带来压力。

（二）失衡

一方面，工作时间一般为早8点至下午5点，但是开早会和业务学习等等，早上需要六点起床上班，晚上一般7、8点到家，每周轮休一天，长时间工作挤占了私人时间，影响到个人和家庭生活。另一方面，竞争的加剧，利率市场化的推行，农村金融机构的垄断局面已经不再，国家的倾斜政策在逐步弱化，农商行需要自己独立走向市场，在不断加大的压力和差距扩大的收入面前，很多基层员工不适应，不认可。抱怨也随之产生，工作陷于被动等等。如果不能及时调整心态，会影响工作的发挥，应付了事，不能将好的方案落到实处。

（三）紧张

农村金融机构曾经是案件高发的重灾区，监管较多，银监会、人民银行、省级信用联社等等，每一次的差错就是批评和罚款，方式较为简单粗暴。同时农村金融的特点是闲的时候没有人，忙的时候忙得焦头烂额，特别是在忙的时候，严格的监管常会导致他们的紧张，越紧张越会出现问题，同时教育培训不能及时跟进，不能从根本上解决所存在的问题。农村金融中的客户对金融知识掌握的程度无法和城市相比，金融素养较低，对金融机构人员的有些做法不能理解，或者自身带有情绪的理解，常会引发投诉，甚至网络上发布不恰当的言论，让基层员工疲于应付。同时，现代科技对银行业务的替代率在上升，农商行的未来如何走，是否会裁员，他们的心里对一些改革的方式紧张、担忧。

四、农商行加强基层员工情绪管理的策略

（一）营造公平、合理的竞争机制

公平合理的绩效考核机制有利于平和基层员工的心理。运用科学的考核标准和方法，明确员工职责范围和责任大小，对员工的绩效定期考评，多采用奖励性的考核方式，避免或少用惩罚性的考核方式。让员工能够看得见、算得清自己的努力。同时，建立绩效考核监督机制，保证考核工作的公正和公开。建立公平、合理的人才选拔机制。人才选拔看文凭，看水平，考虑专业、专长；既看现在能力，又看潜在能力。建立一个员工与管理层双向沟通的通道等。用人机制和分配体制体系将公平、合理放在首位，减少基层员工对收入体系和用人体系的不满，避免一味的追求效益而伤害基层员工的工作热情。

（二）优化业务流程

流程优化，以机器代替重复性的工作。在风险可控的基础上，对一些多余的、重叠的甚至阻碍的手续要取消；加大科技设备的投入，合理分配员工的工作业务量，如在乡镇网点增添补折机、ATM机、叫号机等。不断鼓励员工发挥创造能力，不断改进业务流程，进行创新。多增加和客户面对面的服务岗位，可以在提升客户价值方面提升员工的参与度，增加员工的工作多样性，对员工进行不同岗位之间的转换。

（三）关注基层员工满意度

在管理机制中引入“员工满意度”管理项目，对员工的内心反应进行科学考察。员工满意度一般包括对工作本身、工作回报、工作背景、工作群体和对单位整体的满意程度等，制定适合本单位风格的员工调查满意表。员工满意调查至少一年半到两年进行一次，所获得信息在有效期内反馈给管理部门以便调整管理举措。员工调查可以协助银行管理层有效得知员工看法，及时设计和实施更有效的行动方案。同时建立覆盖全员的员工心理健康档案，关注员工的心理健康，提倡快乐工作，引导员工正确对待工作、生活等。

（四）实行柔性管理

“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的，“刚性管理”以“规章制度为中心”，用制度约束管理员工，而“柔性管理”则“以人为中心”，对员工进行人格化管理。柔性管理注重民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为农商行开拓优良业绩，成为农商行在激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。同时，农商行可以通过开展读书活动、评比竞赛、典型示范等活动，达到陶冶员工情操、净化心灵的作用。

作者简介：丁求（1975-），男，汉族，江苏宿迁人，硕士研究生，研究方向：金融法律。