小型房地产企业设计冲突管理研究

林锦良

厦门古龙温泉山庄开发有限公司（361100）

小型房地产企业设计冲突管理研究

林锦良

厦门古龙温泉山庄开发有限公司（361100）

以某小型房地产企业的设计项目为例，在规划验收、业主交房、初步成本分析中，发现三个代表性的与设计有关的冲突问题，总结了小型房地产企业在应对设计冲突管理体系中的问题，从设计管理流程、变更流程管理以及组织结构这三个方面入手，就小型房地产设计冲突管理的管理途径进行了探讨，望能够引起业内重视。

小型房地产；设计；冲突；管理

0 引言

十年来，房地产行业发展迅速，管理通过不断发展、淘汰和兼并，呈现出越来越明显的专业化、寡头化、规范化。小型房地产企业综合实力较为弱，在项目的设计管理存在一定的矛盾与冲突，可能对设计质量产生不良影响[1]。因此，加强小型房地产企业设计管理部在设计阶段冲突管理工作,构建一套适合的冲突管理体系，促进设计质量进一步提升，有至关重要的作用与意义。

1 项目概述

某公司开发的山语听溪项目，5#-1地块（南段）建筑面积为44 235.30 m2。该地块建筑施工图于2013年8月7日通过福建省厦门规市划部门审批并盖章，并于当年10月30日开工。2016年9月27日通过竣工验收，当年11月24日取得竣工备案证明。

该地块在2017年1月项目评估中总结的设计问题如下：

问题一：2015年5月24日开盘后，据营销部反馈，50#楼120 m2三房B1户型销售速度很慢，众多看房客在看到户型图后不满户型格局而未购买，户型如图1（左侧）所示。

图1 户型图与规划审批板建筑图

问题二：竣工测量期间省测绘院反馈，实体建筑测绘结果与2013年8月7日规划审批的建筑图有188条不符之处。其中，47#～49#楼建筑平面“凹槽”位置的结构加强板（规划审批版建筑图无此板）不仅造成实际面积超过规划批复面积，还引起其中一户业主拒绝交房，如图1（中图、右图）所示。

问题三：成本部根据已掌握的成本数据发现图纸土建部分“设计不完善、不合理造成拆改及补充设计增加费用”达73万元（占变更签证总费用的28.65%，占比总合同价1.2亿元的0.60%）。安装部分“设计不完善、不合理造成拆改及补充现场签证”增加费用达39.76万元（占变更签证总费用的15.60%，占总合同价1.2亿元的0.32%）。

2 设计冲突的原因

从表面来看，产生问题一的原因是：户外与户内缺乏过渡空间；户型缺少“赠送空间”；主卧卫生间是暗卫。根据《G公司方案设计管理作业指引》，在项目方案阶段，“营销部提供产品功能业态设计要求”这一工作流程仅反馈给成本部。即营销部在前期调研中总结的大户型客户业态设计要求未能反馈至设计管理部。原因是上述要点并非该部门的关注重点而被忽略，致使上述业态设计要求未能出现在《设计任务书》中。由于山语听溪项目主要为温泉度假别墅产品，方案审图阶段公司人员对于别墅项目关注度高，而B1高层户型因仅有14套未仔细研讨就匆忙报规划。当发现B1户型上述缺点时，工程已进入了招标阶段。问题一从深层次分析可总结为设计管理流程冲突，从某种意义上开是一种制度上的缺失或错误。

从表面来看，产生问题二的原因是：“审图所要求结构图增加的结构加强板，未能反馈到建筑施工图”造成实际竣工测量图与预售测量图有差异。该地块出图后,在设计管理人员将其报审图所审图时，综合外勤人员亦将其报规划局审批。在审图所的意见反馈到建筑图前，建筑图已盖章审批通过。开工后，“报审与实际”不符的问题未能通过“变更流程”方式告知综合外勤人员及营销部。公司设计变更审批表是传统的仅侧重于造价增减的变更类问题，对于这种造价没有增减的问题，不会发起流程变更，亦无法告知综合外勤人员及营销部，致使对后期规划验收及交房产生影响。问题二从深层次分析可总结为变更流程管理冲突。

从表面来看，产生问题三的原因是：公司图纸自审阶段审图不仔细。任何一个项目均有成本变化现象，从成控部《主体工程成本变化分析》来看，该公司土建和水电由于设计“不完善、不合理造成”占变更签证总费用比例分别达28.65%和15.60%，远高于同行业标杆房地产企业。该公司设计管理人员仅一名结构专业人员。对于这种较大规模的房地产开发项目，一个人兼顾建筑学、水电、景观和精装修等专业力不从心，无法发挥监控的作用，往往要借助工程部的技术力量。由于设计管理人员和工程部的技术人员不是同部门，设计管理人员无法直接“领导”工程部的工程师发挥作用。比如5#-1地块（南段）在项目启动后，发现温泉干管、温泉加热系统等设施没有设计，只能走边设计、边修改、边施工的“三边”模式，造成了额外成本的增加。问题三从深层次分析可总结为该公司组织结构上的问题，即组织结构冲突。

3 设计冲突管理途径

设计阶段的冲突管理并非单单由设计管理部负责，而需要其他职能部门共同参与[2]。以房地产企业设计工作流程与制度为管理手段，该公司在2017年做了如下改进：

3.1 设计管理流程重新梳理

在方案设计阶段、设计任务书编制阶段，营销部必须全程直接参与，避免由成本部“转述”而发生遗漏的现象。如在方案设计阶段，该公司正逐步推行全员优化设计的工作理念，要求企业内部各部门员工均参与到设计优化工作中，提出方案的改进意见，单位采纳的意见作为部门及个人的绩效考评指标，以奖惩机制进行挂钩，使各部门积极参与到设计管理工作中。

3.2 变更流程管理重新梳理

若规划验收及交房的变更未及时反馈给相关部门，会对规划验收和交房产生不利影响。5#-3地块是该公司山语听溪的收官之作，该地块指标影响整个项目的最终验收。因此该公司及时调整变更流程，以纸质设计变更为例，加入“是否需要由综合外勤报送规划”和“是否需要通知营销部”选项。这样可以压缩后期规划验收时间以及避免交房时纠纷的产生，让项目后期验收和交房变得可控。

3.3 组织结构重新梳理

对于这样较为小型的房地产企业，在项目运营管理设计全阶段不能单单只靠一两个人，需要动用公司所有技术力量。2017年，该公司进行了人员调整，将办公室里仅有的一名设计管理人员调至工程部。由于工程部各专业人员齐全，对于新启动的项目，采用“工程推动项目”模式，设计所有问题均由工程部内部解决，避免过去那种多部门割裂形式。

4 结语

优秀的设计管理体制能保证房地产项目开发效率以及建设成效。有效避免设计冲突管理是作为提高房地产开发项目设计质量的关键手段之一，必须引起业内人士的关注与重视。文章即重点围绕设计阶段冲突管理的相关问题进行探索分析，望能够有助于发挥设计冲突的建设性作用，减轻设计冲突的负面影响，促进设计工作顺利开展。

[1]于柏青.公共组织冲突管理效应研究[J].哈尔滨工程大学学报,2012,33(10)：1315-1320.

[2]陈晓红,赵可.团队冲突、冲突管理与绩效关系的实证研究[J].南开管理评论,2010,13(5)：31-35.