浅析工程项目管理存在的问题及措施

胡帆

摘 要：随着国家经济建设的高速发展， 建筑企业面临着良好的发展机遇， 建筑企业需要对工程项目管理模式进行创新已满足当前形势的需要。本文对土建工程项目管理存在的问题及解决措施进行了简要的阐述， 以供读者参考。

关键词：建筑工程 项目管理 问题 措施

前言

建筑工程项目施工管理是建筑施工企业根据企业经营发展战略目标和企业自身条件，按照现代企业运行规律，对施工生产诸多要素优化配置和动态管理，以实现建筑工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。

1、工程项目管理及其特点

在建筑工程项目管理的整个过程中，工程项目管理系统的内容丰富多样，为了达到工程项目的最大收益，需加强工程项目管理工作，只有这样才能确保各项工作的顺利进行。

工程项目管理的具体特点：工程项目的管理者是建筑企业。业主或监理单位涉及到施工阶段的管理仍属工程项目管理。工程项目管理的对象是建设项目。由于工程项目多样性、固定性及庞大性的特点，使工程项目的生产活动与市场交易活动交叉在一起，买卖双方都投人生产管理，因此，工程项目管理的复杂性和艰难性是其他生产管理所不能比拟的。工程项目管理的内容随不同施工阶段的变化而变化，而且各阶段工程项目管理的内容差异很大，因此管理者必须进行有针对性的动态管理，并优化组合资源才能提高施工效率和施工效益。工程项目管理要求强化组织协调工作。由于项目施工的人员变动大，资源需求种类繁多，整个施工活动涉及到复杂的经济、技术、法律、行政和人际等方面的关系，因此，工程项目管理中的组织协调工作十分艰难、复杂、多变，必须加以强化。工程项目管理是工程项目管理的一部分，工程项目管理是由施工企业对工程承包合同规定的承包范围进行管理，仅涉及从投标开始到交工为止的全部生产组织与管理，其目的是生产出建筑产品，取得利润。

2、工程项目管理存在的主要问题

2.1 招投标管理不够规范

有些地区和行业仍存在着保护主义，在工程招标过程中弄虚作假的现象时有发生。承发包的价格不合理，有的是甲方评标办法的导向致使无序竞争，有的压价超过了工程结构的成本价，有的比概算降低多，导致工程项目实施过程中偷工减料，造成日后整体工程质量低劣。

2.2 建筑设计质量与责任挂钩不紧

在项目工程施工过程中，往往对建设单位要求II.III类设计变更包死，不管设计如何变更都不可调整。设计中存在的主要问题有的是地质钻勘不准，有的是地方要求增加的项目，等等。因此引起的设计变更和增加，本不是施工单位经营管理可以控制的，也要求施工单位事前预测列人包干，导致实施中拆东墙补西墙，为偷工减料留下隐患。

2.3 工程合同管理不规范

从甲方的利益来看，制定的合同条件存在“不平等条款”。国际咨询工程师联合会编写的目前在全世界广泛使用的建筑工程施工标准合同条件，年代中期就在我国一些外资项目上运用。目前除在大型公路和水利水电项目上运用比较多一些以外，其他行业运用得较少，就是运用了条款，对专用条款的修改往往对施工单位也比较苛刻。没有运用条款的项目，几乎是招标时由甲方自定合同文本，条件再苛刻，施工单位为了中标也只能被迫承诺“全部确认”合同条件。二是从施工单位来看，投标时列人标书的项目经理等主要管理人员，上场时大多很难到位，兑现率比较低投标时所列的计划投入的机械设备应有尽有，实际上场时寥寥无几，而且许多派不上用场。“一流的标书，二流的管理，三流的设备，四流的队伍”在一定范围内客观存在，直接影响到项目管理的质量和效果。

2.4 工程监理面窄，且品质有差距

建设工程监理应该是从项目可研、设计、施工、交付的全过程多方位的监理。而我国目前的工程监理现状主要注重施工现场的质量监理和验工计价的数量核准、签认工作。而且有的监理公司的监理工程师是东拼西凑而来的，有的则是有“证”而能力低，对“规范”、“规则”知之甚少，且无实际经验，造成工程质量监理不严而出问题。这几年，由于施工和监理的原因造成的桥梁、房屋倒塌等“豆腐渣”工程时有发生，给国家和人民生命财产造成了极其惨重的损失。

3、加强建筑工程项目管理措施

3.1 加强管理，建立科学的管理模式

以项目为中心，围绕需求来组织资源，充分利用资源，形成管理体系，工程竣工交付后项目组织机构解散。这样的项目管理体制中，项目组织机构既是决策机构有是责任机构，企业经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督和协调。企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能，以保障项目经理能全面行使职权，保证工程建设的有序进行。目前项目管理主要采用建筑企业与项目之间构成的矩阵制组织结构，也可采用工作队式等其他组织形式。

完善安全质量，保障机制。严格执行企业安全质量管理体系标准，所有工程项目：必须编制施工组织设计、专项施工方案、安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备，施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法，推行工程量“样板制”和“三检制”；层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包主要指标直接挂钩考核。结合优夺杯和创文明标化工地活动，统一规范施工现场布局合理。发挥安全质量监控网络作用，加强安全质量日常的监督、检查，采取定期和不定期检查方式，对施工全过程安全质量进行有效监控，及时发现问题，消除事故隐患。

3.2 做好项目管理措施的落实工作

投标、签约阶段，建筑企业重点是进行项目承包投标经营战略决策和投标运筹，确保总体效益和利润的前提下中标签约的关键。谈判签约后进入施工准备阶段，优选项目经理，选用适当的组织形式，建立项目管理机构——项目经理部，明确职责权利义务，制定项目管理制度，编制指导施工准备和施工组织设计，进行现场施工准备。施工项目管理计划，对施工管理的组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，分解确定阶段控制目标，以施工项目管理工作体系图、信息流程图的形式，建立项目管理工作体系，编写施工组织设计。采用施工项目的进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理等方法加强施工项目的目标动态控制，对项目的人力资源、设备、材料、资金、技术等；优化配置动态管理。通过加强合同管理、信息管理等措施深化项目管理。

3.3 强化工程成本管理、提高工程效益

成本管理是现代企业增效的主要管理环节，也是项目管理的关键。目前，我们的成本管理，还滞留于计划经济和市场经济转型期的薄弱点、瓶颈期，滞后于现代管理的要求。长期以来，由于国有施工企业内部的行政建制，企业内部相同的生產要素用行政手段人为加以分隔、分散管理，把一定力量的人力、物力固化在一定层次上，甚至到一个项目上，造成大量的窝工浪费和闲置。工程施工当中不注重成本，年末时把多个工程结合在一起，虚帐真算是有发生。数据不准，成本不实。深化成本管理，必须建立独立的项目成本核算机制。

3.4 强化管理、提高工程质量

提高工程质量，首先要转换企业经营机制，理顺企业和项目的关系，真正形成企业主体对项目的约束关系。加强项目管理，提高工程质量，必须坚持施权到位，管理到位，责任到位。要求每个工程开工前，把质量保证体系，包括组织、责任、监控、经济约束体系落实到位。提高工程质量，还必须建立一支高水平的项目经理队伍。项目经理应在懂业务善管理的同时，既能抓住项目管理重点，又要能充分调动项目部的积极性，全方位抓好工程质量。项目工期控制是通过施工进度控制来实现的。一般采用倒排工期的方法。根据具体的项目工程按层次编制施工组织设计总体方案，从技术上进行施工方案、施工工序的分析，确定详细的施工计划。总体进度计划，月、周、日进度计划。在实际施工计划实施过程中不断地进行进度检测、检查和调整。采取有效的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等配套措施进行控制，形成以小计划完成保大计划的实现的管理体系，实现项目的合同工期。

4、结束语

建筑市场竞争日益激烈，工程项目实施方式也在发生变化，这对参与投标的施工企业的技术水平，管理能力和资金实力都提出了极高的要求。因此，施工企业要想在国际化的市场竞争中赢得一席之地，必须进一步深化改革，提高项目管理水平，注重企业综合实力的提升。