基于企业发展战略模式视角分析海尔企业战略

李晴

摘 要：随着经济全球一体化，海尔的企业规模和所处的发展阶段都在不断地发生着改变，从最初创时濒于倒闭、产销能力弱、处在亏损阶段到现在的成就辉煌，海尔一路的发展历程可谓是艰辛而又成功的道路。据此，将从战略、企业文化、创新机制和管理团队四方面剖析海尔的战略变革，为当前企业提出发展战略的启示。

关键词：发展战略；企业变革；企业战略管理

中图分类号：F27

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.19.022

1 海尔集团发展历程

對于海尔集团我们并不陌生，它的赫赫声名早已深深地印在中国每一个企业管理者的思想和头脑中。1984年，张瑞敏接手海尔时，它已经濒于倒闭，总资产仅有300万元，亏损147万元，在他的带领下，经过三万多名海尔员二十年多的拼搏奋斗，如今已发展成为全球销售收入达1000多亿元的多元化、集团化、国际化的大型企业，被世界权威的市场调查机构排为白色家电制造企业的全球第五名；也就是说，他用了20多年时间走过了国外著名企业100多年的历程，这不能不令人惊叹！因此，它的经营业绩和超常规发展模式，成为中国制造工业的旗帜。在当代中国企业界，海尔模式和经验是一座里程碑，认真学习、模仿和借鉴其先进管理思想，管理理论，管理方法，对于企业的改革发展无疑其有重大现实意义。

海尔集团创立于1984年，前身是青岛电冰箱总厂，创立之初，企业规模小，产品单一，产销能力弱小，现在其资产已超过百亿；无形资产也从无到有，2000年评估值高达330亿元：已拥有包括自色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群，在国内，海尔每年有1万多个规格品种的家用电器进入人们的家庭，在海外，海尔已建立了38000多个营销网点，2014年全球营业额达到2007多亿元人民币，不仅职工发展到3万人，而民自接拉动就业人数20多万人。目前，海尔品牌在国际上已经有了很强的影响力，在全球有贸易中心56个，设计中心15个（其中在海外有8个），生产三种产品以上，占地600亩以七的工业园8个，拥有一支3000多人的海外海尔经理人队伍.由于卓越的经营和发展业绩，在1998年，海尔集团成为被正式写入案例的第一个中国企业，张端敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，海尔的无形文化震动了世界一流的工商管理学府。“只要找对了路就不怕路远”，当前，自强不息，勇于挑战自我的海尔集闭和海尔人把创出世界名牌，进入世界500强企业作为最高目标，“居安思危”，“居危思进”，以“创新”为开拓市场、保持经济高速增长的奥秘和利剑，又开始了新的长征，要创出中国的世界名牌，为民族争光！可以说海尔是中国企业的一个奇迹，海尔模式和经验以及管理理念已经成为许多管理者和企业家效仿和借鉴的对象。

2 有一套适合自己企业实际发展的战略

海尔的成功，主要是战略的成功。而这种成功是在思想上从不自觉到自觉转变的情况下取得的。海尔创立之初，没有什么战略可言，企业濒临倒闭，只有一个型号的冰箱产品。企业规模小，经济总量低，管理混乱，人心不稳，产品单一，技术含量低，经济效益差，亏损严重这些企业常见的通病在它身上都存在、如果照这种情况运行下去，破产关闭是意料中的事，迟早会发生。海尔人痛定思痛，几经艰难的抉择，最终选择了搞战略扩张的路子，并把第一个战略定位为名牌战略，从1984年起，海尔集中精力，扑下身子抓质量，七年时间只做一个冰箱产品，最终树立了海尔冰箱良好的品牌形象，很快成为中国冰箱第一品牌；实现第一个战略后，海尔紧接着启动了第二个战略，即多元化发展战略，在1992年到1998年期间，别的企业搞“独生子”，海尔则独树一帜，走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了企业规模扩张。从1999年开始，海尔启动了国际化战略，即第三个发展战略，在别的企业认为海尔“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”的情况下，坚持走出国门，按照“先难后易”、“出口创牌”的思路，逐步在国际市场上闯出了海尔的市场，创出了海尔的美誉。海尔通过实施三步走的发展战略，做大做强了企业，在中国乃至世界家电行业确立了自己重要的战略地位。

3 有系统的企业文化

一个企业发展的灵魂是企业文化，在海尔，企业文化最核心的内容是价值观（创新）。一般外来人员到海尔考察学习，看到的一般是文化外层，即海尔的物质文化（每年海尔约接待20万人参观学习）。海尔将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；中间是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。一般参观者到海尔最感兴趣的是，能不能把规章制度传授给他们。其实最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化的不断增长。海尔的价值观即精神文化主要有以下几个方面：

（1）“创造市场”的市场观。其主要观点是：只有淡季思想，没有淡季市场；要把“市场的难题”作为“开发的课题”；要“始终坚持为用户创造价值”；“市场唯一不变的法则就是永远在变”；“好的公司满足需求，伟大的公司创造市场”，市场观强调并极力主张通过“创造”来拓宽。

（2）“有缺陷的产品就是废品”的质量观。其主要观点是：“事情第一次就要做对”、“高质量的产品是高素质的人干出来的”、“不打价格战”，要“打价值战”、强调人在企业产品质量建设中的主导作用。

（3）“先卖信誉，再卖产品”的营销观。其主要观点是：“知名度不能使企长久不衰”、“信誉也是金钱”、“紧盯市场创美誉”、“用心灵创造感动”、“市场营销不是卖，而是买”，强调信誉在市场营销中的重要性。

（4）“用户永远是对的”服务观。其主要观点是：“真谛在于进入境界”，“质量意识意味着满足标准，金牌意识意味着满足用户”，同时强调“服务的差别化、情感化、一致化”，强调服务的一贯性，长期性，通过售后服务把产品与用户（市场）较好地联系起来。“人人是人才”的人才观。其主要观点是：“源头论”，“赛马机制”，强调赛马不相马，确信“人才是在竞争中产生的”；“使用人就是开发人”，“允许各自为战，但不允许各自为政”，提倡“干部在位要受控，届满要轮流”，强调“用人要疑，疑人要用”：实行“三工并存（优秀员工、合格员工、试用工可轮换），”“尊重员工的首创精神”，努力“建设一支互动的学习型团队”。“先造人才，再造名牌”。

（5）“日事日毕，日清日高”的管理观。其主要观点是：推行OEC管理，全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都要有一点（哪怕1%）提高，在管理中强调“管理无定式，目标无止境”，“要反复抓，抓反复，抓重点，抓提高”，要“思方行圆”，既要有原则性，又要有灵活性。

（6）“无形资产盘活有形资产”的资本运营理念。主要观点是：用“海尔文化激活休克鱼”，强调“盘活资产首先要盘活人，盘活人首先要盘活观念”

（7）“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的生存理念。其主要观点是：“防止高速增长下的负增長”，“意识不到的危机便是危机”，推行“三只眼理论”：一只眼盯市场，一只眼盯政府（争取并利用各种政策），一只眼盯员工；强调“现在唯一害怕的是我们自己”，因此“要居危思进”。

（8）“迅速反应，马上行动”的竞争理念（也是海尔作风）。其主要观点是：“在新经济时代，速度决定一切”、“快鱼吃慢鱼”、“决不对市场说不”，遵循市场运行规律。

4 有一个充满活力的创新机制

翻开海尔的发展史，我们便会发现：从1984年至今的20多年，中国家电市场之争日趋激烈，不少曾经著名的企业一夜之间纷纷落马，成为过眼烟云，而海尔却保持了高速发展的势头，探究其奥秘只有两个字：创新。是创新使海尔充满生机活力，是创新使海尔实现跨越式发展。可以这样说，创新是海尔企业文化的灵魂，海尔的发展史与其说是创业史，不如说是创新史，海尔人就是通过坚持不懈的创新和千百次的创新，把简单的事做得不简单，把别人认为做不到的事情做到了，最终推动了企业的发展。海尔的创新是整体推进的创新，是全方位的创新，海尔的创新共包含了六个方面的创新：

（1）企业发展战略的创新，通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，海尔实现了资源的整合和实力的扩大。

（2）观念创新，通过“资源论”、“源头论”、“整合力”、“美誉度”、“吃休克鱼”等观点的提出和应用，海尔实现了管理思想和管理理论的提升。

（3）技术创新，通过技术创新紧迫性在于增强“危机感”、技术创新的动力源泉在于激活“人才”、技术创新的目标取向在于增值“知本”、技术创新的运行核心在于“灵魂”、技术创新的市场之根在于提升“文化”、技术创新的竞争利器在于不断“超越”等六大理念的提出和实践，海尔实现了产品的换代升的快速研发。

（4）组织创新，通过组织流程再造和学习型组织的创建，海尔实现了组织的扁平化和事业部制。

（5）流程创新，通过对原来的业务流程进行重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对之后的业务流程进行整合，海尔在业务流程上实现了与国际化大公司的全面接轨，大大提升了国际竞争力，大大提高了工作效率和经济效益。

（6）时常创新，通过创新工作的制度化和经常化，海尔实现了创新机制的形成和发展，使创新工作充满活力，风光无限。 海尔的六个创新是一个相互支持、补充和依托的整体，战略创新是方向，观念创新是先导，技术创新是手段，组织创新是保障，流程创新是活力，时常创新是目标。创新，是海尔之海不竭的源泉，是海尔永葆青春的“秘诀”。美国的管理学家德鲁克说“创新是创造了一种资源”，海尔人说“创新的本质就是创造性地破坏”，“创新的途径就是创造性地模仿和借鉴”，随着创新这一命题内涵的不断丰富和深化，创新必将给海尔人带来更多的成功和财富。

5 有一个具有远见卓识和超凡能力的管理团队

有一个以首席执行官张瑞敏为代表的、具有远见卓识和超凡能力的管理团队是海尔成功的最重要的因素。资源、资本、资产固然十分重要，但没有人的科学配置和合理流动，这一切都是没有生命力的，只有人的因素参与其中，这些生产要素也才会显出其应有的价值，我们经常说的以人为本就是这个道理。张端敏接手海尔后。一切从头做起，这期间，张瑞敏经历了借贷无门的窘境，经历了重树产品质量观的极端事件（砸冰箱事件），经历了打造品牌的艰辛之旅，一步一个脚印，一步一个台阶，最终他和他的团队终于成功了，海尔成功了，以无以争锋的经营业绩和发展速度成为中国家电的旗舰，民族工业的骄子，当年的一切艰难困苦如今已成为一种回忆。从张瑞敏和海尔的成功中我们不难看出，企业的经营团队尤其是主要领导人在企业生产经营中是何等的重要，换句话说，没有张瑞敏及他领导下的团队可能就不会有今天的海尔，同样的道理，一个企业如果没有一个优秀的企业家，也就不可能做出一流的成绩。这也许是海尔经验给予我们最深的一个体会。因此，在今后企业的发展中，我们要培养出自己一流的经营团队，选拔出最优秀的企业管理人才，培育出最有生命力的企业家精神，只有这样才能推动企业的持续、快速、稳定发展。

海尔是海，海尔的经验是广泛而全面的，海尔是海，海尔的精神是博大精深的。尽管如此，海尔经验带给我们的启示却是相当深刻的，这就是：

（1）企业要选择好一条适合自己的发展道路，而“一旦找对了路，就不怕路远”，义无反顾走下去。

（2）企业要建立一套科学的管理制度和执行制度的机制。海尔问题专家郝杰教授说“海尔成功的根本经验是管理以人为本，经营以市场为中心，所有的企业都知道这两条，但做的程度如何拉开了企业与企业之间的距离，海尔的成功就是因为它比别人做得好”，而“做得好”的前提是有科学的管理制度为基础，有执行机制作保障。

（3）企业要建立一个人力资源考核、评比、激励体系，把市场驱动力与员工的责任、绩效有机地挂起钩，最大限度盘活人力资源，释放生产力。

（4）企业要培育和形成自己的支柱产业，产品不宜多，但要精，要好，海尔在发展的初期，连续九年只做一个冰箱产品。

（5）企业要确立一个振奋人心，但合理可行的发展目标，有了目标也就有了方向，目标激励将起到凝聚人鼓舞人引导人的作用。

（6）企业要建设一支高素质的经营管理团队，培养出自己优秀的企业家。

参考文献

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[2]王婷婷.基于企业战略管理视角分析海尔企业战略[J].现代营销，2015，（05）.

[3]李东东.中国海尔集团海外投资战略研究[D].青岛：青岛科技大学，2008.