论述责任中心业绩评价体系对企业的影响

摘 要：所谓业绩也就是我们通常所说的绩效，就是用量化的标准来计量投入人、财、物时间、信息等资源后得到的价值。企业业绩评价就是对企业内部各部门、个人对企业实现目标贡献值的一套体系。企业业绩评价的最终目的是提升管理水平，提高竞争性，让企业充满活力，创造最大价值。一套成熟的业绩评价体系是评价制度、评价指标、评价方法、评价标准的有机结合，要历经上下沟通，反复征求意见不断修复过程。不同类型的企业业绩评价体系也不尽同，总之一切制度的实施都要与公司战略目标一致。

关键词：业绩运行体制；责任中心

一、业绩指标体系的设计原则

业绩指标的设计应遵循如下原则：与战略相关、均衡互补、目标一致、制度性、可操作性。一套成熟的业绩激励体系，首要要结合公司的发展目标，一切的出发点使业绩指标体系的实施促进公司发展战略的最终达成。首先要有量化指标，也就是下达业绩评价目标值，下达目标值要根依据企业特性，结合宏观经济形势，以及本企业所处的行业地位等客观经济情况，和责任中心必须以签订责任书的形式确定下来。实际操作中和责任中心签订责任书后，财务定期核算被考核单位的业绩完成情况，以监督计划的完成情况。笔者所在公司就是每月定期开经济分析会，分析考核单位的业绩完成情况，同时对滞后的责任中心提出预警和督促。

二、责任中心的业绩评价指标

1.以成本中心的业绩评价指标

以成本为中心业绩评价体系，一般针对有多个生产车间的公司，而且生产产品已经成熟并且流程标准化，对生产成本中的直接材料、直接人工、制造费用设立单位产品标准化，实际发生的生产成本各项目与标准成本对比，寻找差异，分析原因并且有针对性的提出改进措施。例如汽车制造行业中，汽车的最大价值就是成本部分，其采购成本和内制成本占到整车成本的80%，以成本为中心业绩评价体系尤为重要。通过控制材料分析出和上游供应商的战略合作关系，以及稳定的物流合作伙伴，寻求降低成本的途径，甚至占比大的材料部分企业从行业价值链出发，为战略发展可能引起并购。通过控制标准工时，单位标准材料消耗分析出工人的熟练程度，定期举行培训，储备人才。以成本为中心的业绩评价体系一般是生产经理负责制。

2.以收入为中心的业绩评价指标

以收入为中心的业绩评价体系，一般是针对公司的市场部，销售部门，其特点是所承担的经济责任只有收入，不对成本、费用负责。在当前的经济环境下，产能过剩，市场竞争激烈，各公司都在争市场，所以如何激励销售人员，做好以收入为中心的业绩考核体系是企业考核的重要制度。考核销售人员首先财务指标必须量化，企业根据制订的战略目标，参照以往历史数据，同行业标杆的市场占有率，分市场层次签订责任状。例如国内所有保险公司往往都是以保费收入来作为考评业务员的标准。但有时以收入为中心业绩考核不考虑费用成本，以及带来的顾客反馈信息等。

3.以利润为中心的业绩评价指标

以利润为中心的业绩评价体系，考核了投入和产出的匹配，一般是公司经营多元化，公司有多个收益贡献单元，以利润为中心，不仅对考核单位的收入作为量化指标，而且统筹考虑了单元内部的成本费用指标，一般以税前利润来考核。责任中心的责任人有很大的权限，利于调配部门内部人、财、物、信息等一切资源。以利润为中心一般责任人实行承包制，责任人薪酬与利润计划挂钩，由于一个利润中心为一个单元部门，为调动积极性，部门内部员工薪酬也与绩效挂钩。制订考评指标时一般以公司年度战略为目标，参照历史年度指标，拆分到部门目标年度计划、月计划。如我公司就是根据业务类型分解几个利润中心，根据上年度利润计划完成情况，结合公司行业所处的经济环境调整战略目标，制订本年度利润计划、月计划。在计划实施过程中，考核计划完成进度并进行辅导，部门内部费用的报销也全部按计划进行。但以利润为中心的业绩评价体系只考虑了匹配了部门内部的费用，没考虑公司集团其它服务部门的费用以及税收。

4.以投资为中心的业绩评价指标

以投资为中心的业绩评价体系一般是集团公司下属多个投资子公司，如某集团公司下属A公司、B公司两个投资中心，A公司现有项目投资报酬率25%，B公司现有项目投资报酬率15%，集团集团平均投资率20%，现A公司有一个新项目需要投资，经预测评估后该项目投资收益能达到22%，而B公司的的新投资项目预测收益为18%，现实情况往往是A公司为了保持现有的收益率而不去做扩展新的项目，B公司为了提高收益率会积极投资新项目。但从集团公司全局来看，各下属考核中心考虑自己的部门利益往往影响集团公司的战略布局，不利于资产有效整合。

5.以费用为中心的业绩评价指标

以费用为中心的评估体系，一般是针对企业内部各服务的职能部门，像保证公司后勤保障的各职能部门财务部、人力资源部、办公室、公关部、审计部等部门往往很难定量进行考核，公司为控制费用，也对上述各部门的费用进行计划控制。但职能部门除了费用考核外的定量指标外，最重要的还要结合定性的考核，如日常行为考核、工作的完成满意度、业务单位的打分等一系列定性指标。宗旨就是挖潜节能，创造高效的管理模式。任何公司的业绩评价体系，都不是单一的，都是针对不同考核单位的采用不同的考核办法，都是以上几种的考评方式的结合。

三、考核业绩的评价方法

1.以量化财务指标评估

任何企业无论对责任中心采取哪種考核方式，最基本的就是量化的财务指标。对于以成本为中心的业绩评估体系以单位标准成本项目考核实际成本，以标准制造费用考核实际费用；对于以收入为中心的考核单位要考核营业收入、销售费用、管理费用以及应收账款；对于以利润为中心的考核单位要考核营业利润率、资金占有率等；对于以投资为中心的考核单位要考核资产报酬率、剩余增加值等；对于以费用为中心的考核部门要考核费用各项目是否超值计划。以量化的财务指标评估责任单位，必须有强大的核算团队作为后勤保障，在有些公司甚至以财务为中心进行全方位的管理、督导。endprint

2.平衡计分卡的评估方法

随着现代管理理念的诞生，无论那种财务指标对业绩考评，都存在短期性，不利于公司长期发展，所以大多数公司都引进平衡记分卡的管理模式，平衡积分卡从四个维度对企业进行考核，而每个维度又是层层递进，相互影响、相互渗透。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。很多文章有专门分析平衡计分卡的管理模式，在此不多论述。

四、成功的企业业绩评价特征

1.业绩评价指标体系制度性、规范性

一套成熟的业绩评价体系必须制度化、规范化，科学性符合公司客观实际情况，是公司管理的重要构建部分，企业在正产运营过程中能自动贯彻执行。在日常点点滴滴的工作中调控着员工的行为，久之甚至成为了企业文化的一部分。

2.业绩评价指标体系可操作性

公司无论用哪一种评价体系考核责任单位，考核数据必须容易取得，考核流程必须规范。一定和每月财务核算的信息、数据一致，不用再花费额外的人力、物力、财力去搜集信息。

3.业绩评价奖惩分明，分享成果

业绩评价的最终目的是奖惩，提升竞争力，所以无论是对责任单位还是员工个人业绩评估时，一定做到奖惩分明，让员工在公司搭建的平台上施展自己的能力，让员工的个人目标与公司发展目标一致，调动员工工作的激情、活力、激发最大潜能，让所有人都能充分享受到公司发展成果。

五、结束语

企业评价的最终目的是提升企业的管理水平及持续发展能力，而企业评价标准的制定，则直接影响企业评价的结果，同时也影响企业的决策判断。完善的业绩评价体系有利于调动员工的积极性，激发潜能，提高企业综合竞争能力。同时企业业绩评价具有价值判断、预测、战略传达与管理、行为导向四大功能。业绩评价程序是企业业绩评价的重中之重，对于整个业绩评价的有效性起着至关重要的作用，是企业业绩评价主体和客体共同关注的问题。随着现代公司的理念的确立，企业发展不再单纯追求利润最大化，公司制构成的多样化，利益的相关性，投资者关注的股东利益最大化，同时现代企业除了关注自身利润外，还有解决就业，避免环境污染等社会責任，所以追求价值最大化才是企业的终极目标，并与国家经济发展的理念趋同。

作者简介：杨永远（1972.12- ），女，山东省济宁人，学历：本科，毕业于鲁东大学，中级会计师，研究方向：财务管理endprint