郁亮与万科的过去和未来

马越

郁亮与万科的过去和未来

马越

编者按：2017年6月30日，已在万科工作27年的郁亮，毫无悬念迎来了自己的“加冕”时刻，完全属于他的万科2.0时代到来了。

一个比王石更有“野心”的人，一个注定比王石走得更远的人——从职业经理人到事业合伙人，在过去的万科生涯里，郁亮如何成长为王石最满意的接班人？面对33岁的万科，他又将建立一个怎样的“郁亮时代”？

郁亮说：“王石是英雄，我只是普通人”。而这个“普通人”，接手万科后实现了20亿到2000亿的跨越。他被视为这个纷乱时代里崛起的职业经理人典范，但也有人抱怨他在接班人的道路上过于四平八稳，面目模糊。如今王石退位、万科董事会大换血，一切都意味着，郁亮时代的万科将与过去不同。

01 隐忍的蛰伏者

1988年，江苏苏州青年郁亮决定南下。同一年，王石壮着胆子在深圳拍到了第一宗地块，多元化战略下的，雄心勃勃的万科正式进入地产行业。

两年之后，郁亮投奔万科，他希望在万科当时旗下的连锁业务中有一番作为。

郁亮开始崭露头角是在进入万科证券事务部之后，在万科推动B股挂牌发行成功后，他被提拔为万科财务顾问公司总经理，并担任万科第一任董事会秘书。

郁亮奠定自己在万科的绝对地位是在“君万之争”中。1993年3月31日，万科在全国13座城市的一线第一负责人被王石悉数火速召集到深圳总部，那是万科第一次遭遇“野蛮人”——君安证券秘密联合其余股东，要求改组董事会，夺取管理权。

“整个会议室中的气氛沉重。沈阳万科总经理鲁东勇打破了沉默：‘我们在前线打仗，后方却着火了’忍不住呜咽起来，‘我突然不知道未来的家在哪里了？’”王石曾如此描述当时的窘境。

兵荒马乱中，王石坐镇后方，他派出了郁亮前往海南岛争取到了关键股东的支持。同时，在万科向深交所申请继续停牌无果的情况下，郁亮直奔中国证监会获得了停牌许可，为“君万一战”赢得宝贵时间。

此后，郁亮在万科总部步步高升，直至2001年填补王石辞任留下的空缺，接任总经理一职。

在早些年，对于在万科如何用人，王石曾提出过一个颇受争议的观点，他认为应该少用能人。“这种人作为发明家、创业家是好样的，但作为企业的管理者却不合适，因为能人喜欢打破常规，不喜欢遵守规章制度，往往能人在企业发挥作用时，对企业的伤害也是很大的。”

在王石眼中，郁亮是否是“能人”无从得知，但他与郁亮的性格区别却显而易见。实际上，过去很多年，郁亮与王石的不和、甚至博弈传闻在外界从未间断过。

2003年，被王石称为“地产骇客”的孙宏斌高调宣布，顺驰销售额目标定在100亿元，将在3年之内超过万科，成为行业第一，而万科当年的销售额不过63亿元。

尽管被视为自乱阵脚之下的冒进，但郁亮还是将“10年1000亿”的目标写进了万科规划中，而对于这种“自信”，王石跳了起来：“年轻人要沉住气！不要被顺驰弄乱了阵脚。”

对此，财务出身的郁亮却底气十足，按照万科每年保持30%的复合增长率，10年后的千亿销售额不难突破。他强调：“这不是目标，是结果。”

郁亮不仅用不错的业绩证明了自己打江山的能力，也在更深层面上平衡了王石的强势影响。

02 幕后操盘者

“郁亮2001年就是万科总经理，后来名称变为总裁，但他实际上已经运营万科多年。当选董事长，是他应得的。”熟悉郁亮的人士说。

他的经营管理理念深入影响了万科，万科早已处处打上了郁亮的标签。

2008年前后，王石索性将几乎全部精力放到了环保、登山等“爱好”上，并在2011年赴哈佛游学，彻底成了甩手掌柜。

虽实际主掌万科，但在万科之外，郁亮只是那个本分的职业经理人，与王石不同，他从不会以万科的主人自居，他说王石是英雄，而自己是普通人。甚至当与王石同时出现在公共场合时，他总会把步子迈得更慢，以保持不走在最前面。

万科创立至今33年，郁亮经历了其中的27年，而实际掌舵了17年，这也是万科发展最为快速的年代，除了市场给予的机遇外，更重要的是它几乎没有犯过大的错误。

2008年，万科经历行业危机，首次出现净利下滑，专注做住宅开发的万科遇到了瓶颈，郁亮提出“归零”，重新思考和寻找未来的方向。

2011年，赴海外游学的王石，已经把郁亮推到了台前。从那一年开始，郁亮减肥成功，形象大变，他倡导骑车、跑步等健康运动，成了万科新的品牌代言人，也就在那一年的松山湖自行车活动上，郁亮首次提到了城市配套服务商这一概念，开始主导万科历史上最大的转型。

万科加码商业、转型城市配套服务商，是郁亮和王石不断探讨的结果，更多是郁亮对房地产行业未来的思考。一开始还是谨慎地提出做与住宅配套的社区商业，到后来扩大到商业、物流、产业地产，再到现在轨道物业、大型商业、长租公寓、教育医疗、滑雪度假等围绕城市的配套服务全面开花，万科的转型已然势不可当。

2014年，郁亮主导推出事业合伙人和跟投制度、提出万亿市值目标，试图构筑护城河，防止可能出现的“野蛮人”，也显示出他作为万科实际的掌舵人所具有的危机意识。

进入2017年，伴随股权之争的解决，万科转型的速度和力度都在加大，其中最典型的就是收购印力商业平台。郁亮通过整合印力和万科自己的商业资源，万科印力已经成为国内排名第二的商业运营商。

03 郁亮时代的万科将如何演绎？

在郁亮正式接手万科之后，市场关注的焦点是，万科下阶段的大动作，以及万科未来的方向到底往哪里走？

2017年6月30日的万科2016年股东大会受到了极大的市场关注。郁亮或将为“郁亮时代的万科”开启一扇更大的窗户：如何继承与超越王石，万科如何从“老大”走向“伟大”。

近几年，郁亮崇尚“失控”式管理。万科极大地放权区域，鼓励创新业务，实行四大区首轮值制，都是失控式管理的表现。郁亮鼓励各个区域公司创新业务，创立了一套“赛马”机制，“赛”出来的新业务会在各个公司推广。“这些新业务差别比较大，看上去有点乱，但其实万科的混乱是有方向感的，就是围绕城市配套服务去做。”

在对未来的设想中，郁亮坚持城市配套服务商的转型还要继续，事业合伙人还会继续，还要进行更多的组织管理变革、搭建万亿大平台、创造世界性的商业管理案例。

郁亮说，万科的万亿大目标是指达到万亿级别的水平，未来在每个新领域能做到有影响力，能数一数二，对社会贡献达到万亿级别的企业水平；“万亿”不仅是市值憧憬，而是服务于城市、生态的标准。

而对于如何变成一家伟大的企业，郁亮也有自己的看法，他似乎更看重社会责任，更想去改变房地产行业的一些痼疾。比如，当谈到万科近期的自持地块时，郁亮表示，这是基于对行业的判断——未来的趋势是租售并举。今天城市年轻人购房困难，“只租不炒”的定位会把这个缺补上。“70年的使用权作为租房物业，我觉得是可以算过来账的，我们用经营思路代替开发思路，如果我们为年轻人租房问题出一份力的话，相信市场也不会亏待我们。”郁亮这样说道。