新形势下烟叶基层队伍建设的实践与思考

邹凯 覃夏 刘聪聪 曾钰

摘 要：分析了邵阳市烟叶基层队伍素质稳步提高、管理架构不断完善、基础管理得到加强的建设现状，明确了邵阳市烟叶基层队伍工作压力大、现有编制与需求匹配难、岗位职责多、薪酬绩效有效激励少、人岗不匹配现象突出、队伍基础弱等方面问题，提出了进一步加强队伍建设、理顺“责权利”、夯实基础管理等促进邵阳市烟叶基层队伍建设的对策。

关键词：烟叶；基层队伍；建设；实践与思考

中图分类号：F326.12 文献标识码：A 文章编号：1006-060X（2017）01-0095-04

Abstract：This article analyzed the current situation of the tobacco grassroots teams quality improved steadily， continuous improvement of management structure and basic management has been strengthened in Shaoyang City， the work pressure， the matching difficulties of existing preparation and demand， heavy job responsibilities， less effective incentive salary， manpower not matching job position， weak contingent foundation were clear and definite， put forward 3 countermeasures for the construction of Shaoyang City tobacco base team： further strengthen the construction of the team； further rationalize the rights and responsibilities； further consolidate the basic management.

Key words：tobacco； grass roots team； construction； practice and thinking

干事创业，关键在人[1]。当前，经济社会快速发展，农业农村加快转型，优质原料供给压力持续加大，“抓规范、促发展”监管要求不断加强，对烟叶基层队伍建设也提出了更高的要求[2-5]。邵阳市植烟历史悠久，具有得天独厚的植烟生态条件[6-9]，烟叶风格特色鲜明[10-12]，深受卷烟工业企业青睐。在当前行业发展的新形势下，如何更好地发挥烟叶基层队伍的生力军作用，是邵阳烟草必须认真研究和思考的一个课题。

1 邵阳市烟叶基层队伍现状

1.1 队伍素质稳步提高

目前，邵阳市共有烟叶从业人员109人，其中湖南省烟草公司邵阳市公司烟叶生产经营部18人，主产烟县烟叶分部18人，烟叶工作站73人。基层烟站队伍中，平均年龄41岁，硕士及以上17人，占比15.60%，本科63人，占比57.80%；具有农业系列技术职称62人，占比56.88%，具有职业技能资格93人，持证率85.32%，高级技能34人，占比31.19%，技师17人，占比15.60%。队伍年龄结构、学历、技能和职称结构进一步改善。近3 a有17名基层烟站人员被选拔到市局机关或提拔为县局中层干部。

1.2 管理架构不断完善

按照湖南省烟草专卖局《烟葉基层队伍建设规范》要求，推进站点人力资源优化配置，突出“因事设岗”“一岗多责”，实行岗位标准化管理，实行农艺、烘烤和质量3个专业类别的总监、监理和助理“三类三级负责制”。邵阳市统一了17个烟叶关键业务流程，进一步明确了流程控制节点及相关工作标准和要求。进一步简化考核内容，取消对基层的过程考核，更加注重结果考核，进一步减轻基层负担。健全保障和激励相结合的薪酬分配机制，分线切块核算，绩效分配向基层倾斜、向一线岗位倾斜，考核激励作用得到充分发挥，烟站员工的工作积极性、创造性和实效性得到提升。

1.3 基础管理得到加强

持续推进站点资源整合，邵阳市共设6个标准化烟叶工作站、17个收购点。坚持烟叶生产组织管理扁平化，推行“基地单元（标准化站）+片区（收购点/线）+网格（种烟村组）”的组织架构，打破行政区划，依据种植布局、总量规模、地域分布、交通条件等因素，在基地单元范围内划分生产片区、設置收购点；积极探索合作社与烟站服务流程及功能对接，合作社承接烟站部分服务和管理职能，推行“烟草站+合作社+适度规模种植户（职业烟农） ”的生产组织模式。

2 邵阳市烟叶基层队伍存在的主要问题

目前，邵阳市烟叶基层队伍建设中存在的问题和困难主要表现为“一大、一多、一少、一弱”，即工作压力大、岗位职责多、有效激励少、队伍基础弱。

2.1 工作压力大

2.1.1 人员流失倾向明显 随着现代烟草农业建设的深入推进，烟叶工作内容日益丰富、工作标准不断提高，烟叶基础设施建设、烟农合作社建设、信息化建设和基地单元建设等新的工作内容不断增加，有的工作由于专业性强，基层员工力不从心，导致人员流失。2005年以来，邵阳市共引进农学类大学生59人，其中已离开烟草行业的有9人，已离开烟叶线的有7人，从烟叶线借调到其他部门有1人。

2.1.2 员工认同感不高 部分外地籍员工存在“水土不服”的现象，难以融入基层，导致烟站员工思想不稳定，流动性较大。烟站人员常年与烟农打交道，与机关人员交往较少，使基层烟站人员在人事制度改革、评先、评优等民主投票环节中，得票数普遍偏低，工作成绩难以得到充分认可和尊重。

2.1.3 无暇照顾家庭 据了解，部分基层技术员每月上班时间达到26～28 d，且大部分时间要求驻点在烟站，两地分居情况较为普遍，特别是收购期间，超强度、高密度的工作连续超过60 d，家庭难以兼顾，加之工作压力较大，员工幸福感不强。

2.2 岗位职责多

2.2.1 职称评定和聘用不合理 基层反映较多的有以下两个方面，一是中高级技术员聘用不合理、退出机制不到位。目前的中高级技术员聘任有固化的趋势，往往被当成一种政治待遇、经济待遇，个别单位甚至出现“老爷兵”倾向。二是员工发展通道问题，特别是专业技术、职业技能两条通道建设，有大量拥有相应资格的人未聘用到相应的技术岗位，聘用率过低，影响了烟站员工的成长进步。

2.2.2 岗级与岗位价值不匹配 通过调研，基层普遍反映，烟站现有综合管理员职责繁杂、工作量大、素质要求高，其工作角色相当于站长助理，但其岗级仅为15级，岗级没有充分体现岗位价值。另外，烟基档案管理员等岗位也兼任大量岗位职责，岗级仅为15级，岗位吸引力不高。

2.2.3 职责定位不清 烟站作为从事烟叶工作的最基层单位，除履行《烟草专卖法》规定的“签订收购合同、分等定级收购”基本职能外，还承担着政策宣传、组织生产、基础设施建设、基地单元建设、物资供应、培训指导、技术服务和协调政府及烟农等众多职能。由于烟站的人员配置不到位、设施配套不齐全、人员素质层次不齐、烟站管理机制未理顺等原因，导致烟站在履行众多职责时，力不从心、力不能及，工作质量及效率大打折扣。

2.3 有效激励少

2.3.1 整體薪酬水平低 在工作目标考核方面，烟叶生产受气候等不可控因素影响较大，遇到重大自然灾害或严重病害，往往完不成生产收购任务，直接影响烟叶部门工作目标考核。在工资核算上，由于烟叶经营利润率低，近年来投入的大额烟叶基础设施建设资金挤占烟叶成本，在采取因素法分配工资总额时，烟叶战线的人均劳效远低于其他一线部门。由于烟叶基层人员的工作内容广泛、检查考核多，实际的考核得分往往低于机关人员及其他线工作人员，导致基层烟站员工的实际收入仍然未得到明显提高。此外，由于大部分烟站地处偏僻，交通不便，部分产区烟站员工交通及生活补助仅为25元/d，远低于实际支出成本，影响了员工的工作积极性。

2.3.2 烟站自主管理权限小 调查中发现，烟站站长普遍感觉职权小、责任重、压力大。在履行大量职责的同时，没有赋予相应的职权，尤其是对人、财、物的管理，几乎没有对等的管理权限。其中对财务报账程序的意见最为集中，有90%的人认为应该简化報账流程。由于有些烟站离县局距离较远，有时一个月都难以完成报账工作，严重影响了基层工作效率。

2.3.3 绩效薪酬体系不佳 目前，绩效考核在基层具体实践中还存在考核设计不科学、考核差异性较小的等问题。分析主要原因：一是考核指标设计不科学，部分考核指标的设置过于理想化，忽视了实际执行的难度。二是考核差异较小，考核的引导作用不强。在调查个别烟站的月度考核表中，最高分与最低分之间仅相差2分，折合为绩效工资相差不超过500元，对于目前的收入水平来说，考核的激励作用并不明显。

2.4 人才队伍基础弱

2.4.1 整体素质偏低 在行业人力资源改革过程中，老同志退休、其他部门不接收人员往往被安排在烟叶线，这部分员工年龄偏大，学习动力不足、思维固化，文化素质、技能水平与实际工作需要不相适应。加之近年来退伍转业员工以非农专业居多，短时期内往往难以适应岗位要求，人员不适用现象比较突出。

2.4.2 难以留住人才 尽管近年来，烟叶线招录了不少专业对口、高素质的年轻大学生，但这批人在烟叶线锻炼了2～3 a逐渐成为技术骨干后，少数综合素质较高的人被调到人事、办公室等机关部门，而其他部门少有高素质人才流进烟叶线，导致烟叶线青黄不接现象较为严重，后备人才极为缺乏。

2.4.3 员工发展通道不通 当前，基层烟站工作地点较为偏远、工作对象为烟农，工作难度较大，但工作表现的平台较小，技术职称和职业技能吸引力还不够强，需要进一步打通发展通道，完善技能道和职称道，给基层员工更宽广的发展空间和平台。

2.4.4 工作环境有待进一步改善 尽管邵阳市一直高度重视基层基础设施建设，不断改善基层工作环境，但部分基层烟站的工作环境仍有待加强，生活设施没有得到相应配套提升，员工不愿意主动下基层工作。

3 邵阳市烟叶基层队伍建设对策

3.1 加强队伍建设

按照“引得进、学得好、稳得住、用得活”的基本方针，立足现实、着眼长远，加快探索新形势下基层烟叶队伍建设的措施与办法，既是解决现有队伍问题的迫切需要，也是促进邵阳市烟叶产业稳步发展的必然选择。

3.1.1 着力激发队伍活力 一要加大人才引进力度。根据产业发展规划合理评估人才需求，因地制宜确定年龄、学历等招录标准，不搞“一刀切”，优先引进本地籍贯的优秀人才，面向优秀烟农辅导员可实行定向招聘；树立“分层次引进、分类别管理”的人才管理理念，基层标准化烟站可按照管理类20%、技术类30%、技能类50%的比例配备人员，在人员构成上形成差异化、年龄结构上形成梯次化。二要深化用工分配改革，在绩效工资、福利待遇、生活条件、个人发展等方面，突出倾斜基层一线，完善配套政策措施，着力营造扎根基层的良好氛围。三要构建基层人才队伍培养体系，完善“培训、鉴定、考核、评估、使用、待遇”一体化人才培养机制，平衡推进种植工、调制工、分级工培训及技能鉴定工作，全面推行持证上岗制度。引导基层站员工根据自身特点和优势科学规划职业生涯，建立“上挂下交”常态机制，构建通道之间的横向流动渠道。

3.1.2 努力增强员工幸福感 坚持以人为本的人才理念，认真倾听基层呼声，密切关注思想动态，通过定期谈心、师带徒、机关联烟站等多种形式，不断提升基层员工的归属感和尊严感；进一步改善基层生活环境，让基层员工“呆得住、住得下”。进一步加强烟站文化建设，完善文化设施，开展丰富多样的文体活动，推动企业文化落地生根。

3.2 理顺“责权利”

充分发挥基层的积极性、主动性、创造性，按照层级管理的思路，市局作为管理、协调、服务部门，重点对各县局（分公司）进行抽查与督查；考核指标设计上，重点围绕中心工作开展，宜粗不宜细，具体考核交由县分公司落实。

3.2.1 完善分级分岗的考核激励机制 按照分级分岗管理原则，在统一绩效考评体系下制定不同岗位工作业绩和岗位考评办法，建立以技术能力等级为基础的薪酬标准体系，使绩效考评更加符合岗位特点，更加符合烟叶生产实际。对于兼职兼岗的人员，根据业务工作量，合理确定岗位和绩效工资标准及调增系数。

3.2.2 探索薪酬绩效二次分配 一要做到分线切块。市局（公司）要本着倾斜基层、简化机关的原则，将更多的资源倾向基层一线。二要坚持合理分配，要积极完善烟叶内部分配机制。从烟叶线来说，要根据烟叶工作的特点，按产量、质量、成本等指标，制定好全市烟叶绩效工资分配方案。三要完善烟站二次绩效分配，避免“罚”出去的绩效工资流出烟站，而是“留”在烟站内部，同时增强烟站二次分配权限，烟站可根据员工的实际表现进行差异性分配，真正做到“多劳多得，不劳不得，少劳少得”，打破吃“大锅饭”分配模式，进一步拉大考核差的员工与考核好的员工的绩效差距，充分发挥考核的奖惩作用。

3.3 夯实基础管理

烟叶工作量大、涉及面广，在实际工作中还存在职责不清、责任不明、职责交叉等现象，工作分工时权利义务不对等。

3.3.1 理清管理职责，提高烟站自主管理水平 按照烟站管理主体、责权利对等的基本思路，进一步理顺县、站两级管理职责，积极探索非法人实体运作模式，县级分公司简政放权，在人员组合、工作考核、物资采购、费用支出等方面赋予烟站更多自主权，并承担相应的责任，增强烟站管理主动性，提高烟站自我管理、自我决策能力。

3.3.2 优化业务流程，推行烟站精益管理活动 针对烟站管理中存在的主要问题，抓住关键节点，推进业务重组和流程再造，大膽探索精益管理的模式和方法，生產环节以合同管理为突破口，着力提高合同准确性和履约率；收购环节以推行分部位收购和原收原调为抓手，着力提高烟叶质量管控水平。

3.3.3 加大烟叶信息化建设，实现管理目标精确控制 以烟叶基础软件为平台，不断完善电子合同、物资管理、生产管理、资金在线支付、质量管理和工商协同等模块功能。针对基础数据采集难的问题，推行个人终端自助采集收据，减轻工作压力，提高数据准确率。加强烟站管理信息流的分析与应用，实现各项业务数据互联互通、融通共享。

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（责任编辑：肖彦资）