互联网时代下企业竞争范式的转变：从竞争优势到生态优势
——以韩都衣舍为例

● 徐鹏杰

互联网时代下企业竞争范式的转变：从竞争优势到生态优势
——以韩都衣舍为例

● 徐鹏杰

互联网时代下，企业之间的竞争范式由传统的获取竞争优势转向获取生态优势。本研究以韩都衣舍为案例研究，梳理其构建竞争优势、构建生态优势，再到升级生态优势的过程，探究竞争优势到生态优势的演变方向，得出主要结论：由竞争优势到生态优势的演变需要战略层面、组织层面、运营层面的转变，战略层面从多元化战略发展为生态战略，组织层面从传统组织发展为平台型组织，运营层面从聚焦于价值链到聚焦于价值共创网络。

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一、引言

互联网时代下，企业竞争环境日益呈现出易变性、不确定性、复杂性和模糊性的特征，超 竞 争（mega competition）（D’Aveni，1994）成为互联网时代下竞争环境的新趋势。消费者需求从传统经济时代的同质化转变为互联网时代下的个性化、多元化和快速变化，企业面临的竞争由行业内竞争转变为跨界竞争、整合竞争、生态圈竞争。基于行业内部规模效应、企业价值链、企业内部资源和能力以获取竞争优势的传统理论面临着新的挑战，这些理论对于获取竞争优势的探究建立在资源流动性和非流动性的假设上，而所谓资源流动性与否针对的是同行业企业间资源的流动性，互联网所带来的行业边界交叉和模糊从根源上动摇了传统战略理论的根基。而与竞争优势相对的生态优势成为企业获取绩效优势的一种新来源，引起了学术界和实践界的关注，必须重新思考互联网时代下企业竞争范式的转变，即从获取竞争优势到获取生态优势。

着眼于此，本研究以韩都衣舍为案例，梳理其构建竞争优势到构建生态优势，再到升级生态优势的演变过程，探究互联网时代下企业由获取竞争优势到获取生态优势的竞争范式演变方向，为互联网时代下企业实施新竞争范式提供一定的借鉴意义，同时修正了传统竞争理论在新时代背景下的适应性，丰富生态理论在互联网时代下的新发展。

二、理论回顾

（一）传统竞争理论与竞争优势

关于企业竞争优势来源的探讨，始终是战略管理领域研究的重中之重。Porter（1980）经典的竞争力理论主张企业的竞争优势主要来源于行业层面，并提出了著名的波特五力模型用于选择和认识行业中主要的竞争力量，从而实现企业在行业中的正确定位，成本领先战略、差异化战略、集中化战略则是有助于企业改善和加强相对竞争地位的三种一般战略。此外，为了弥补对企业内部活动的忽视，Porter（1985）提出了价值链模型，指出企业的竞争优势也来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程中所涉及的基本活动和辅助活动，价值链是由相互依存的活动组成的一个系统，企业之间的竞争是以价值链为载体的价值创造的竞争。

Wernerfelt（1984）和 Barney（1986，1991）对Porter的经典竞争理论提出了挑战，认为波特的分析模型由于能够对同一行业内的所有企业进行分析而导致了“战略群组”的问题，因此提出了著名了资源基础观（Resource-based View，RBV）。RBV认为，企业是一组异质性资源的集合体，并且这种异质性资源在企业之间的不可流动性使企业能够获得持续的竞争优势。Barney（1991）进一步对企业获取竞争优势的战略性资源进行研究，提出了战略性资源必须具备价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性四大特征，这些特征也成为了企业保持持续竞争优势的“隔离机制”。Prahalad和Hamel（1990）在RBV的基础上，对企业的能力和资源进行了区分，提出了核心能力观，认为企业的核心能力是企业获取持续竞争优势的来源。随着商业环境不确定性的日益提高，学者们开始注意到核心能力具备“刚性”的局限，Teece等学者（1997）进一步对能力观进行发展，提出了动态能力，这一能力有助于企业构建、调整、整合和重构内外部资源或能力，本质上是区别于以往所探讨的能力的一种二阶能力，并将此视为企业竞争优势差异的来源。

然而，在波特的经典竞争理论中，成本领先战略所提倡的低成本生产和差异化战略所提倡的个性化定制之间是不可兼容的，但互联网时代下大规模消费者个性化的需求对这两者的兼顾提出了新的要求，也提供了新的可能。而RBV对于异质性资源在同行业企业之间不可流动的假设也日益受到边界模糊化的挑战，企业所面临的不仅是同行业的竞争，还包括意料之外的跨界竞争，因此，聚焦于企业内部资源而忽视企业外部资源的RBV理论在解释竞争优势上也出现了局限性，不得不重新思考互联网时代下针对竞争优势来源的解释。

（二）生态理论与生态优势

企业竞争环境的改变是企业竞争范式转变最直接的原因，面对新环境对传统竞争理论提出的挑战，一些学者强调从生态视角看待这一问题，关注于生态圈和生态优势等生态理论领域。企业竞争方式由企业个体间竞争（竞争1.0）、供应链或价值链竞争（竞争2.0）向商业生态圈之间的竞争（竞争3.0）转变（肖红军，2015）。生态圈是生态理论的一个核心概念，是生物学概念在商业和经济领域的应用，指的是“一种由客户、供应商、主要生产商、投资商、贸易合作伙伴、标准制订机构、工会、政府、社会公共服务机构和其他利益相关方等具有一定利益关系的组织或群体构成的动态结构系统”（Kim et al.，2010）。根据发展程度的不同，生态圈可划分为三个阶段，分别是内容生态圈、产业生态圈和跨产业生态圈（潘松挺和杨大鹏，2017）。不同于传统竞争理论所强调的优化企业内部价值链和积累优势资源及知识，廖建文和崔之瑜（2016）强调生态优势的构建是通过平衡生态圈中的各方关系以获取和利用外部资源，生态优势具备异质性、嵌入性和互惠性，异质性指的是生态圈功能的丰富性和多元性，嵌入性指的是生态圈各方之间的相互依赖性，互惠性反映的是生态整体与内部个体、当前利益与未来利益之间的平衡与放大，因此，商业生态系统是异质性企业或个体在相互依赖和互惠基础上形成的共生、互生和再生的价值循环系统。

另一部分学者从生态理论的视角关注如何构建生态优势的问题。平台战略是构建生态模式的途径之一，蔡宁等（2015）关注了企业平台包络战略的选择、平台包络战略竞争优势的构建和平台包络边界的决定机制等。潘松挺和杨大鹏（2017）通过对乐视生态战略的案例研究探讨了生态优势的构建，得出结论：需要基于消费场景而非产品定义产业边界，在特定产业内打造垂直闭合产业链，夯实生态圈基础设施，构建开放共享平台，进而形成多产业协同的生态圈，逐步培育起不同于传统核心竞争力的生态优势。黄江明等（2016）通过双案例研究揭示了基于生态位宽度战略构建商业生态竞争优势的过程模型，研究发现，采用专业化生态位的企业，通过产品系列化不断创新出分离的生态位，有助于降低市场竞争程度；而采用多元化生态位的企业，通过产品平台化复制出重叠的生态位，从而加剧了市场竞争程度，但其产品通用性的提升又有利于降低产品成本。

关于生态理论和生态优势的研究成为了互联网时代下竞争理论的一种新的演化趋势，得到了众多学者的关注，但目前仍然处于起步阶段，需要对其进行深入的研究和理论构建。因此，本研究以韩都衣舍为案例，梳理其从竞争优势的构建、生态优势的构建，再到生态优势的升级这一演变过程，探究生态优势不同于传统竞争优势的构建方向。

三、韩都衣舍：从竞争优势到生态优势的演变过程

韩都衣舍成立于2006年，2008年创立韩都衣舍互联网品牌，凭借“款式多、更新快、性价比高”深受消费者喜爱，2016年双十一销售额达3.62亿元，斩获“中国互联网服饰集团冠军”、“中国快时尚服饰品牌冠军”两大头衔。韩都衣舍不仅是中国互联网快时尚第一品牌，更是在生态战略的实施下成为中国最具影响力的时尚品牌孵化平台，并向具备全链条数字化商业智能系统的服务商迈向，升级生态优势。在从竞争优势到生态优势的演变过程中，韩都衣舍经历了从竞争优势的构建、生态优势的构建，再到生态优势的升级三个阶段。

（一）第一阶段：竞争优势的构建

作为互联网时尚服饰品牌，韩都衣舍凭借独特的裂变式产品小组制和柔性供应链管理构建了强大的竞争优势，每年产品开发量达30000款，甚至超过了Zara每年22000款的历史开发记录，一举夺得全球第一。从财务数据看，韩都衣舍2016年实现营收14.31亿元，净利润达8833.89万元，同比增长160.96%，增速极为显著。

1.裂变式产品小组制

不同于传统金字塔式组织，韩都衣舍独创了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”（Integrated Operating System for Single Product，IOSSP），这种去中心化的自主经营体系极大提高了韩都衣舍的运营效率，赢得了市场竞争优势，也由于其独特性而入选了长江商学院、中欧商学院和哈佛商学院教学案例库。

截至2015年3月，韩都衣舍的裂变式产品小组制共计267个产品小组，每个小组1～3人，集研发、销售、采购三种角色于一个小组，每个小组独立经营、独立核算，实现了权、责、利的统一。在运营层面，小组在产品设计、产品定价、页面制作、库存管理、打折促销等环节具有完全自主权；在资金层面，每个小组拥有对资金额度的绝对使用权和业绩成果的共享权，可自由支配资金在下一轮产品的研发和销售投入。众多的产品小组成为了韩都衣舍的发动机，而这种持续性的动力源于产品小组的裂变特征。267个小组的有序运作依靠的是企划部的全局调控，韩都衣舍对每一款商品进行了设计、生产、销售、库存等环节的全流程数据化跟踪，并根据业务完成率、毛利率、库存周转率三个核心指标对每一个小组进行考核，实施奖惩和调控。根据考核结果和“业绩提成公式”公布所有小组的业绩排名和奖金额度，越优秀的小组能够获得越高的提成，排名靠后的小组将进行重组分裂。而小组内部的奖金由组长决定分配，排名靠前的小组也由于争当组长的动力而进行分裂，发展出更多优秀的小组。同时，韩都衣舍还设立了韩都大学，不断补足公司源源不断的新鲜血液，填补小组分裂后的空缺职位。韩都衣舍的小组制贯穿着稻盛和夫阿米巴组织的理念，将每一个小组当成每一个竞争因子，整个企业内部呈现动态竞合关系，使得韩都衣舍具备了快速推出新产品、灵活应对新趋势、库存快速流动、资金快速周转的竞争优势。

2.柔性供应链管理

韩都衣舍建立“款式多、更新快、性价比高”的竞争优势不仅需要产品小组的快速运作，还需要柔性供应链管理的匹配。韩都衣舍的供应链管理中，营销企划、产品企划和供应商生产紧密结合，具有即时互动的互联网特征。营销端针对各个电子商务平台制定了年度营销计划和细节；产品端根据营销端计划，合理规划产品结构和供货周期；生产端根据产品端的规划与生产商高效合作，安排充足的时间和预留产能。更具体而言，韩都衣舍秉持“多款少量，以销定产”的原则解决传统服装产业开发周期长、款式数量少、滞销库存率高的弊端。在长期的线上数据积累基础上，每个小组可根据公司提供的参数和模型预估销售量，进行“少量多次”的生产订单，在新产品上架15天后，即可根据运营数据将产品划分为“爆、旺、平、滞”四类进行营销端和生产端的调整。尽管电商运营能够即时地对产品销售数据进行监测，但是，少批量、多批次的生产仍然需要一套更加灵活多变的线下生产模式的支持。为此，2015年初，韩都衣舍宣布构建匹配电商需求的工业柔性供应链，对传统完整的生产线模式进行切分，一个工厂只负责其中的一个工序，本质上是形成了具有相互依序的供应商生产网络。每种款式先生产300～500件，再根据销售数据（销售量、点击率、收藏率等）和市场反馈等决定是否追加订单，并根据消费者反馈意见进行改进。韩都衣舍创新的工业柔性供应链使得这种“多次少量”的生产模式成为可能，其年度库存周转率可达到6次以上，当季售罄率可达到90%～95%，最大化放大了互联网运营的灵活优势。

（二）第二阶段：生态优势的构建

韩都衣舍不仅是互联网时尚服饰品牌，更是一个时尚品牌孵化平台。通过新品牌创建机制打造自有品牌，以及通过品牌孵化平台孵化众多时尚品牌，韩都衣舍打造了以时尚服饰为核心的内容生态圈，构建生态优势。截至2017年4月，韩都衣舍自有品牌（含合资品牌）达到22个，运营的品牌数量已接近200个（包括代运营）。

1.内部孵化：新品牌创建机制

自2012年确立多品牌运营战略以来，韩都衣舍致力于成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台，打造产品生态圈，韩都衣舍将成功的经验和体系复制到新品牌上，实现内部孵化。新品牌的创立不仅需要由下至上的支持和动力，更需要一套由上至下的机制的扶持，将内部孵化以制度的形式内置于企业行为中。韩都衣舍设立了专门的品牌规划组，负责对新品牌的诞生规划品牌额度和提供资金支持，并将原本的提成比例1.5%提高到2.5%，为新品牌的诞生提供鼓励和孵化机制。

2.外部孵化：品牌孵化平台

单纯依靠内部孵化新品牌不足以实现产品生态圈的构建，生态优势的获取更关键地在于开发和利用外部资源，因此，韩都衣舍通过战略收购和品牌孵化平台的搭建进行新品牌的外部孵化，产品品类涵盖女装、男装、童装、户外服饰、箱包等，韩都衣舍计划将于2020年实现50个品牌以上的产品布局，将交易规模提高至100亿以上。为了支持外部品牌的孵化，韩都衣舍形成了“小前端大后端”的组织结构，以品牌创意与设计系统、IT系统、客服系统、营销系统、专业集成服务系统、中央储运系统、柔性供应链系统（如表1）形成一个后端平台，为孵化产品提供全方位的支持，实现成功经验由内到外的复制和扩散。

（三）第三阶段：生态优势的升级

2016年，韩都衣舍的全资子公司韩都动力成立，作为互联网品牌生态运营集团开始了二级生态的尝试，从聚焦于精确匹配的一级生态（如淘宝、京东的平台模式）到聚焦于品牌高效转化的二级生态发展，从内容生态圈向产业生态圈发展。截至2016年，韩都动力已成为23区、ROSEBULLET、LOAKE、EKOBABY、三由户外等50余家国内外品牌提供电子商务整合服务，代运营品牌超过160个，续签率达到90%以上，生态优势的升级初现成效。

表1 韩都衣舍后端平台及服务支持

2016年1月，韩都衣舍打造了智汇蓝海互联网品牌孵化基地，在导入韩都衣舍运营能力和系统能力的基础上，已建成了拥有资本、咨询、银行、政府、法律事务等一系列创业服务生态体系。2016年5月，韩都衣舍逐渐形成了集韩都智能、韩都传媒、韩都储运、韩都客服、韩都质造、韩都运营、韩都映像、韩都大学、韩都伙伴九大系统为一体的服务型平台，并独立成为子公司韩都动力。这九大系统形成的“大后端”从内容生态圈时期的孵化内外部新品牌，进一步升级到了产业生态圈形态，在平台富余产能的基础上开启了“品牌商+服务商”的战略布局，通过“云孵化”和代运营的方式为初创品牌、传统大牌、国际品牌等提供线上运营服务，实现由传统的互联网品牌商向服务商的转变，打造互联网服饰行业的二级生态，探索生态优势的升级路径。

四、案例分析

（一）生态优势立足于竞争优势

韩都衣舍作为一个互联网时尚品牌起家的企业发展至今，经历了构建竞争优势、构建生态优势，再到升级生态优势这三个阶段，但这三个阶段是循序渐进的，生态优势的培育与构建立足于竞争优势的基础上。在第一阶段中，韩都衣舍依靠裂变式的产品小组制和柔性供应链管理，具备了快速推出新产品、灵活应对新趋势、库存快速流动、资金快速周转的竞争优势，快速成为互联网快时尚第一品牌。在第二阶段中，韩都衣舍通过新品牌创建机制实现内部孵化，通过品牌孵化平台实现外部孵化，打造以时尚服饰为核心的内容生态圈，构建生态优势。但这一阶段生态优势的构建是基于第一阶段竞争优势在多个品牌中的复制，如果缺乏第一阶段在各个系统中取得的竞争优势，也不可能形成第二阶段的后端平台，更不可能形成多品牌的内容生态圈。在第三阶段中，韩都衣舍通过将第二阶段的孵化平台升级为服务平台，由内容生态圈延伸到产业生态圈，企业定位由品牌商转向了“品牌商+服务商”，实现了生态优势的升级，而本质上是第二阶段的生态优势在产业层面的进一步拓展。

（二）从竞争优势到生态优势的演变方向

由案例分析可得，企业在从竞争优势到生态优势的发展中，经历了战略层面、组织层面和运营层面的演化。

1.战略层面：从多元化战略到生态战略

战略层面，韩都衣舍由原来的产品多元化战略到生态战略，再到二级生态布局。在传统战略层面上，企业通常会为了避免单一经营的风险、提高市场竞争力而实施多元化战略。但关于多元化战略究竟有助于提高还是损害了企业的竞争优势一直备受争议，也出现了多元化溢价和多元化折价这两种相互矛盾的观点。其中，业务之间的协同效应是关键所在，而生态战略更关注于不同业务之间的依存关系、竞合关系、协同关系，实施生态战略的企业更关注于平衡各方的关系以形成一个协作生态系统，从而使企业突破自身资源与能力的限制，利用外部资源与能力共同创造价值，获取生态优势。

2.组织层面：从传统组织到平台型组织

组织层面，韩都衣舍打破了传统组织的限制，独创分裂式产品小组制，最终打造了“小前端大后端”的平台型组织。生态优势不同于传统竞争优势，嵌入性是其重要特征之一，外部资源与能力的纳入是企业打造生态优势必不可少的一大因素。而平台型组织连接了双边甚至多边市场，通常能够降低各参与方的交易成本，发挥网络的同边效应和跨边效应（肖红军，2015），从而有利于吸引外部资源和能力，共同创造价值。此外，平台组织的盈利模式由传统的“投入-产品-消费者剩余”模式转向“投入-平台-网络价值补偿”模式（Cennamo et al.，2013），成为了生态模式下一种新的盈利范式。

3.运营层面：从价值链到价值共创网络

运营层面，韩都衣舍由原来聚焦于自有品牌从设计、生产、销售等价值链环节，拓展到将设计师、服务型平台（包括韩都动力的九大系统）、各大电商平台、各大品牌（包括自有品牌、初创品牌、传统大牌、国际品牌等）纳入价值创造体系，最终形成价值共创网络的生态模式。生态模式下，竞争由传统的零和博弈关系变成了竞合关系，单纯依靠企业内部价值链的优化难以与众多结成竞合关系的生态群落抗争，因此，融入生态圈中的共生关系成为必然趋势。企业之间的竞争变成了生态圈之间的竞争，而生态圈竞争背后的价值创造载体则是价值共创网络。

五、结论与讨论

互联网时代下超竞争环境改变了企业的传统竞争范式，传统竞争理论所关注的竞争优势逐渐向生态优势转变，生态优势的构建成为互联网时代下企业获得持续竞争力的关键所在。本研究聚焦于此，以韩都衣舍构建竞争优势、构建生态优势，再到升级生态优势的演变过程进行案例研究，探究企业由获取竞争优势到获取生态优势的竞争范式演变方向，得出以下研究结论：一是竞争优势到生态优势是循序渐进的，生态优势的培育与构建立足于竞争优势的基础上；二是由竞争优势到生态优势的演变需要战略层面、组织层面、运营层面的转变，战略层面从多元化战略发展为生态战略，组织层面从传统组织发展为平台型组织，运营层面从聚焦于价值链到聚焦于价值共创网络。

对韩都衣舍的案例分析和研究结论具有一定的实践意义和理论意义。实践层面上，韩都衣舍从“淘品牌”到互联网第一时尚品牌的飞跃，再到时尚品牌孵化平台、互联网服饰行业服务商的质变，成功从竞争优势到生态优势的升级为广大互联网企业的发展方向提供了借鉴意义，也为互联网企业的结构性升级提供了一种可行途径。理论层面上，本研究对生态优势的研究进一步发展了传统的竞争优势理论，并且通过对竞争优势向生态优势演变方向的探究丰富了生态理论的研究，以及竞争优势与生态优势的关系研究。生态竞争与生态优势的构建必将成为未来市场竞争的主旋律之一，传统的竞争理论难以对这一趋势进行充分的解释和指导，生态领域目前仍存在大量的研究空间，亟待众多学者的关注与研究。

1.蔡宁、王节祥、杨大鹏：《产业融合背景下平台包络战略选择与竞争优势构建—— 基于浙报传媒的案例研究》，载《中国工业经济》，2015年第5期，第96-109页。

2.黄江明、丁玲、崔争艳：《企业生态位构筑商业生态竞争优势：宇通和北汽案例比较》，载《管理评论》，2016年第5期，第220-231页。

3.廖建文、崔之瑜：《企业优势矩阵：竞争VS生态》，载《哈佛商业评论》，2016年第7期。

4.潘松挺、杨大鹏：《企业生态圈战略选择与生态优势构建——以乐视控股为例》，载《科技进步与对策》，优先出版。

5.肖红军：《共享价值、商业生态圈与企业竞争范式转变》，载《改革》，2015年第7期，第129-141页。

6. Barney J B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 1991,17:99-120.

7. Barney J B. Strategic factor markets: Expectations, luck and business strategy.Management Science, 1986.

8.Cennamo C, Santalo J. Platform competition: strategic trade-offs in platform markets. Strategic Management Journal, 2013,34(11):1331-1350.

9.D’Aveni R. Hyper Competition. New York: Free Press, 1994.

10.Kim H, et al. The Role of IT in Business Ecosystems, Communications of the ACM, 2010,53(3):151-156.

11.Porter M.E. Competitive advantage. New York: Free Press, 1985.

12.Porter M E. Competitive strategy. New York: Free Press, 1980.

13.Prahalad C K, Hamel G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 1990,68:79-91.

14.Teece D J, Pisano G, Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 1997,18(7):509-533.

15.Wernerfelt B. The resource-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 1984,5:171-180.

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

The Change of Competitive Paradigm in Internet Era: From Competitive Advantage to Ecological Advantage——A Case Study Based on Handu Group

Xu Pengjie
（School of Business，Liaocheng University）

Competitive paradigm among corporates has changed from gaining competitive advantage to ecological competitive in Internet era. The paper takes Handu Group as an example, and explores how ecological advantage develops from competitive advantage through describing how Handu Group builds competitive advantage, builds ecological advantage and upgrades ecological advantage. This paper draws a conclusion that from competitive advantage and ecological advantage,there are some change in the level of strategy, organization and operation. In details,in the strategy level, diversi fi cation strategy changes into ecological strategy; in the organization level, traditional organization changes into platform organization; in the operation level, focus on value chain changes into value co-creation network.

Competitive Advantage; Ecological Advantage; Ecology Theory; Handu Group

徐鹏杰，聊城大学商学院，副教授、硕士生导师。电子邮箱：xupengjie@lcu.edu.cn。