“破冰”路转峰回— 埃克森美孚应对危机再现其基业长青之术

□ 文/本刊记者 牟雪江

“破冰”路转峰回— 埃克森美孚应对危机再现其基业长青之术

□ 文/本刊记者 牟雪江

8月，埃克森美孚公布今年二季度业绩显示，二季度盈利34亿美元，与去年同期的17亿美元相比，劲增100%。

良好业绩的取得，埃克森美孚依然归功于上下游一体化经营方面的优势。比如，二季度埃克森美孚的美国业务包括页岩油项目在内都出现亏损，但其全球天然气和石油业务获利却激增69%；二季度埃克森美孚化工产品因部分工厂检修成本和利润率低迷营收下滑，但汽油和煤油销量增长，给净利带来提振……最终通过各业务板块之间的“相互救济”，再次保持了公司整体盈利水平。

对此业绩的取得，今年1月1日上任的埃克森美孚新一届董事长兼首席执行官戴伦·伍兹说：“埃克森美孚取得稳健增长，主要是受较高的商品价格驱动，以及公司持续关注业务和业务基本面，不管市场情况如何，我们都通过投资综合产品组合来获得长期价值。”

翻看埃克森美孚在这一轮低油价期的季报和年报，我们看到从2014年6月到今年过去的8个月，在低油价的考验中，埃克森美孚依然是行业中应对危机的佼佼者。其上下游一体化经营方面的优势，以及“在油价高位运转之时，克制投资；在低油价之时，布局未来”的发展理念，再次成为其面对何种状况都能实现资源价值最大化的制胜法宝。

挺住，意味着可以穿越

埃克森美孚在这一轮的低油价期，最难过的是2016年。

在油价断崖式下跌的头一年，埃克森美孚并没有意识到此轮油价下跌的凶险。我们对比埃克森美孚2015年和2014年的业绩，可以看到埃克森美孚的信心满满。

2015年受油价下跌，埃克森美孚上游项目收入71亿美元，与2014年相比，下降了204亿美元，但没有亏损，而且通过较有利的产量和综合措施增加了收入8.1亿美元，包括新开发项目的贡献。与2014年相比，其基础原油产量上升了3.2%，达到410万桶/天的产量。

整体来看，虽然，埃克森美孚在美国地区的上游收入从2014年的63亿美元降低到2015年亏损11亿美元；美国以外地区的收入为82亿美元，与上一年相比下降了142亿美元，但是下游收入与2014年相比增长了35亿美元，为66亿美元。较大的利润促进收入增长了5.9亿美元，较好的产量和综合效应使收入增加了2.20亿美元。其中美国地区的下游收入为19亿美元，比2014年增长了2.83亿美元。非美国地区的下游收入为47亿美元，比上年增长了32亿美元。化学品的收入为44亿美元，比2014年增加了1.03亿美元。

尤其炼油销售业务，2015年三季度净利润曾一度达到20亿美元的巅峰，更是埃克森美孚炼油业务15年来首次超过油气业务盈利水平。在控成本上，2015年企业和融资费用比2014年的24亿美元下降，为19亿美元。

时任埃克森美孚董事长兼首席执行官雷克斯·蒂勒森，因此被全球石油业顶级高管组成的委员会评选为2015年全球年度石油领袖人物，以表彰埃克森美孚在危急时刻进一步加强运营绩效、财务纪律、项目执行和技术创新等方面做出的成绩。

总结2015年，蒂勒森说：“虽然我们的财务业绩反映了目前严峻的环境，但我们仍然专注于企业的基础业务，包括项目执行和有效的成本管理。我们的现金流的规模和多样性，以及我们的资金实力，都为我们提供了信心。我们可以通过周期投资为股东创造长期价值。”

蒂勒森从油价暴跌开始就预测到“国际油价将在未来两年持续低位”，并且做好了心理准备。蒂勒森表示，“我们虽然需要一段时间来适应这种状况，但我们有能力应对原油价格的进一步下跌，甚至可以接受低至每桶40美元的油价。”

但是在接下来的时间里，国际油价不但击穿了每桶40美元，埃克森美孚设定的底线，2016年初，还击穿了每桶30美元创下12年来新低。

2016年，全球石油行业遭遇了近20年来前所未有的“冰河期”。埃克森美孚的遭遇更是雪上加霜。

2016年1月12日，面对纽约原油价格继续直线滑落，跌至每桶29.93美元，2月，埃克森美孚不得不决定削减钻探预算至10年新低，即按年减少25%至232亿美元，并暂停股票回购。

4月26日，标准普尔评级表示，已将全球石油巨头埃克森美孚的信贷评级从“AAA”下调至“AA+”。标准普尔表示，这是该机构自1949年7月5日以来首次剥夺埃克森美孚的“AAA”评级。

2016年二季度埃克森美孚财务报表显示，营业收入下降22%至576.9亿美元，净利润仅为17亿美元，相比2015年二季度41.9亿美元净利润减少近60%。这也是埃克森美孚连续第七个季度利润下降,连续第八个季度营收下降。

不仅如此。巨人背后还危机重重。接下来，埃克森美孚不仅要面对原油价格的低迷，还要解决更加复杂棘手的局面。

2016年9月16日，美国纽约州检察院就埃克森美孚会计处理问题进行调查，纽约州检察院认为该公司没有对资产进行应有的减记。紧接着在5天后，美国证券交易委员会（SEC）也宣布对埃克森美孚展开财务调查。调查内容包括资产减值核算以及气候变化监管环境下的企业未来价值评估。

10月5日，乍得最高法以埃克森美孚在过去15年未能尽到交税义务为由，对其开出740亿美元的天价罚单。这相当于乍得5年GDP的总和，也创下了全球石油行业历史上最高罚款。

这些都给埃克森美孚带来了负面影响。

但埃克森美孚却很淡定。

埃克森美孚在一份声明中表示，公司在仔细检查了相关资产的减记风险后，发现油井所能产生的预期现金流，远远超过资产的账面价值，因此不认为油价短暂下跌需要触发资产减记。

蒂勒森在接受美国Energy Intelligence采访时表示，公司之所能够避免大规模资产减记，是因为向高管层施加了很大压力，让他们对自身工作拥有更强的责任感，同时在执行方面十分严格，以最大化确保项目能够以很低的成本展开。

事实上，埃克森美孚降低成本开支的范围涉及到整个业务活动的价值链，从设备选择到生产安排，再到资源的循环利用，从筹资成本和人员成本，企业的方方面面都纳入成本控制的范围。因此，不管能源价格如何波动、市场环境如何变化，埃克森美孚始终能保证旗下石油和天然气储量维持稳定的价值。

分析师指出，正是埃克森美孚避免资产减记和资产附带的潜在收益，是其跑赢其他石油巨头的主因。

当然，埃克森美孚2016年的年报，也足以让人们感受到低油价对于油公司的巨大冲击。与2015年盈利161.5亿美元相比，埃克森美孚2016年的净利润跌幅过半，并且净利润的降幅超过营收降幅的3倍。

不过相较其他石油巨头而言，埃克森美孚的状况还是稍好一些。因为即使在2016年油价低于40美元/桶的情形之下，它还能够创造利润和正向自由现金流。

这也与标准普尔评级时的判断相符。标准普尔维持了对埃克森美孚展望的“稳定”评级，表明对埃克森美孚投资和收购的“财政谨慎方式”仍保持信心。

值得注意的是，在五大跨国石油公司裁员比例不断上升，从2%到15%不等的情况下，唯独埃克森美孚没有宣布裁员。这让埃克森美孚在石油人心中获得很大的地位。在国际调研咨询公司Universum调研的一项美国工程系本科生眼中的全美十佳雇主名单中，埃克森美孚力压Facebook，和苹果、微软等知名企业挤进前十。2016年12月蒂勒森荣获“2016年最具影响力CEO”。

员工，价值创造的核心与源泉

“这个春天有惊喜，还好你等到了。”

“他不以与众不同而标新立异，不以志同道合而摒弃特色。他有自己的人生格言：走自己的路，为别人带来更多的出路。”

……

2017年春天，在全球石油行业裁员近40万人的大背景下，埃克森美孚再一次任性地敞开招聘大门，面向天下贤才发出召唤。

埃克森美孚发言人表示：“埃克森美孚不评价石油行业就业市场状况，我们根据公司需要立足于长远计划，目前埃克森美孚以及附属公司正在很多地方进行招聘。”

埃克森美孚在全球大约200个国家和地区开展业务，在六大洲从事石油天然气勘探业务，在全球21个国家拥有36座炼厂，日原油加工能力为620万桶，每年销售大约2800万吨石化产。常年占据世界500强前列。据统计，埃克森美孚员工人数超过8万人。

面对如此庞大的业务规模与企业员工，埃克森美孚在企业战略上专注创造长期的、稳定的价值，把员工视为最宝贵的资源和财富，并作为价值创造的核心与源泉。

对比埃克森美孚公司每年发布的《企业公民报告》，你可以看到在低油价危机中，其员工在埃克森美孚的地位变化。在《2008年企业公民报告》中，埃克森美孚首次明确提出了利益相关方对象，具体排序为：政府、社区与NGO、股东、消费者、供应商、员工，并将这一排序一直延续到2011年。但之后其将对利益相关方的排序做了重大调整，“员工”跃升至第二位。在2015年发布的相关报告中，“员工”超过“股东”和“政府”，成为公司首要的利益相关方。

对于任何企业而言，其发展战略的成功实施都离不开高素质的人才队伍。埃克森美孚为了达到可持续的发展目标，高度尊重员工的首创精神，把人才的吸纳、培养和留用放在企业责任的首位，每年投入巨资用于员工能力提升和人才开发培养上。

埃克森美孚制定的多元化全方位的人力资源管理战略，设计出了招聘、培训、激励、职业发展以及创造良好工作环境等一系列具体的措施，吸引和留住优秀的员工。在招聘环节，埃克森美孚将员工的认同感提升到了与其素质能力同等重要的位置上，提高员工对埃克森美孚企业文化的理解和融入公司的速度，提高公司的团队协作能力。

埃克森美孚对新员工以及老员工的周期性的、连续性的培训更是提升了员工的综合素质和工作效率。他们认为，让员工对公司的文化、发展目标、战略和相关的措施都有深入的了解，更有利于公司各项业务的顺利开展。

埃克森美孚自始至终重视从公司内部培养“埃克森人”。公司为员工提供处于行业领先水平的报酬和福利以及充足的职业发展机会，鼓励员工自己进行职业生涯的设计，并为员工开创了一套内部提升发展通道。即从内部选拔管理人才，配套培训措施，支持以及实施有效激励机制，助力员工实现自身价值。在发现高潜质员工后，更会对员工提供积极的针对性培训。例如为区域总经理提供“跨文化管理”“将变化转化为效益”“对非财务经理的财务培训”等培训项目；对即将担任总部高级职位的员工提供“全球管理经理研讨会”和“国际化经历培训”等。埃克森美孚将员工规模控制在了一个高效的水平上，在五大跨国石油公司中，埃克森美孚的员工人数与其规模实力和收益水平相比是最精干的。这也反映出埃克森美孚人力资源管理水平的高超。

这一点，我们在埃克森美孚选拔的接班人上可以看到。埃克森美孚的每一任接班人都是公司的“老兵”。骨子里都流淌着、有着鲜明企业文化特征的“埃克森美孚血液”。比如2016年年底埃克森美孚新老交替的CEO蒂勒森与伍兹。

据了解，65岁的蒂勒森，自1975年从德克萨斯大学毕业之后，就加入了埃克森石油公司，从最初的一线员工，一直做到首席执行官，最终成为美国最有权势的企业领导人之一。在石油行业风起云卷、波谲云诡的时代，正是他带领着埃克森美孚一路披荆斩棘，在风口浪尖之中取得一次又一次的胜利。伍兹与蒂勒森一样，也毕业于德克萨斯大学。51岁的伍兹于1992年进入埃克森美孚，曾就职于埃克森美孚炼油与供应公司、埃克森美孚化学公司和埃克森美孚国际公司。2014年成为埃克森美孚高级副总裁，2016年1月当选总裁和董事。

保持队伍隐定，埃克森美孚在低油价时期不裁员，也是其管理的一大特色，更是公司可持续发展的保障。北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任高明华分析说，正是埃克森美孚不裁员的行为，才能吸引和留住人才，才能大量投入技术创新，才能以低于同行的成本持续获利。

练就创见未来的魄力

在危机中，求生存是本能，求发展则是本事。

作为世界最大的非政府石油天然气生产商，埃克森美孚已经跨越了126年，在其跌宕起伏的发展历程中，埃克森美孚从不以“危机”形容世界能源格局，而更愿意用一个积极正面的态度和长远目光看待能源需求和消费上的变化。“在油价高位运转之时，克制投资。在低油价之时，布局未来”，是其一直不变的发展理念和行动。

随着世界石油石化业的发展，通过高效的资本手段来并购相关企业和有选择的直接投资建厂，埃克森美孚不仅形成了上下游一体化协调发展的、稳定的、均衡的业务体系和业务结构，而且有效地减轻了由于国际油价波动、宏观经济周期以及特殊情况对公司的影响。

埃克森美孚本身来自于埃克森与美孚的并购。“并购”也成为埃克森美孚布局“未来”的最有效的方法之一。

因看好天然气发展的前景，布局天然气产业，2009年12月，埃克森美孚斥资410亿美元并购XTO Energy。这是埃克森美孚进军非传统天然气市场的一项重大举措。蒂勒森在新闻发布会上称，收购XTO Energy的交易将有助于埃克森美孚把此前收购的有关天然气各项业务合并到一起，产生规模效益。

在此之前，埃克森美孚已经在全球各地进行了多项非传统天然气收购交易。

蒂勒森认为：“这是战略性的决定。我们进入这一领域并取得优势地位，如果自己干需要很长的时间才能取得XTO Energy那样的地位。现在通过购买我们可以一劳永逸。”并购中，埃克森美孚保留了XTO Energy的工程师和管理人员，他们的页岩气的开采经验成为这笔并购成败的关键。

蒂勒森相信，对页岩气投资的成本将在25—30年内收回。蒂勒森的信心来自于埃克森美孚对直到2040年世界能源需求和消费进行的研究和分析。埃克森美孚认为，由于数以亿计的发展中国家人口将达到中产阶级的生活水平，到2040年世界电力需求将增加80%。而大部分增加的电力将由天然气产生，到2025年，天然气将超过煤炭，成为仅次于原油的燃料（这些数据于2011年12月，在埃克森美孚年度能源发展报告中公布）。

埃克森美孚以此来制定公司的战略规划，并着手应对天然气不断增加的需求。为了提高自身在液化天然气出口市场中的地位，获得更多天然气供应来源，2016年7月，埃克森美孚收购了InterOil。

蒂勒森认为这笔收购达到了双赢的效果。IntelOil的资源将帮助埃克森美孚巩固目前在巴布亚新几内亚取得的成果，同时也将提升其在液化天然气市场中的强势地位。他说，现在投资者更关注2020年后的增长情况，因此埃克森美孚的这笔充满竞争意味的收购引起了很大的关注。

埃克森美孚对于InterOil的举牌竞价要比之前对Oil Search的竞价高出13%。市场分析者认为，在当前LNG市场直至2020年都将供过于求的情况下，大公司倾向于让市场更加充满竞争性，目前来看埃克森美孚的布局将使其在2020年后的市场竞争中占据优势。

近两年，埃克森美孚上游的投资战略之一是强化LNG的投资组合。目前其以经营者身份在卡塔尔和巴布亚新几内亚开展LNG业务，在北美和澳大利亚也有新LNG项目。

在LNG供应过剩和竞争愈加激烈的环境下，埃克森美孚注重营销业务，抓住了增加公司收益的机会。2016年11月，埃克森美孚同卡塔尔石油（QP）以70∶30的权益比例成立LNG营销公司Ocean LNG，并与巴西电力公司签订长期供应协议。该公司的主要业务是美国墨西哥湾沿岸的Golden Pass终端未来LNG产量的营销。此外，埃克森美孚还计划同卡塔尔石油共同进行上游开发业务，强化LNG业务的上中下游一体化。

2017年1月，埃克森美孚以66亿美元收购二叠纪盆地项目，同时公布将全球钻井估算得50%用于美国页岩油气资源，并投资200亿美元重新布局美国墨西哥湾。

布局未来，埃克森美孚的上下游一体化协调发展整体战略是联动的，并且不局限于某一地区，而是放眼于全球，哪里有市场就在哪里积极展开。

2014年亚洲地区原油日消费量达3120万桶，超过了美洲地区3110万桶的日消费量。据国际能源署预计，未来亚洲将占到全球石油需求增长量的三分之二，其中大部分新增原油量将在东南亚地区加工。随着亚洲经济的快速发展，国际石油公司和中东原油生产商投资热情高涨，都希望在亚洲不断增长的燃料和石化产品市场分得一杯羹。

埃克森美孚也不会落于人后。抱着与中东抗衡的想法，埃克森美孚近年来加快了在亚洲地区动作，包括福建马尾及新加坡两个炼化一体化生产基地的产能扩张和在上海建立针对亚洲客户的研发中心。

在中国福建，埃克森美孚与沙特阿美、中国石化及福建省政府合资拥有福建炼油、化工生产和成品油销售一体化项目，不仅将福建原有炼厂的炼油能力扩大了三倍，并新建了一座世界级的石化工厂。

2013年1月2日，埃克森美孚化学公司表示，其位于新加坡的世界上最大的乙烯蒸汽裂解装置开始投入运营，这是该公司在新加坡石化联合装置投资数十亿美元扩建项目的一部分。该扩能增加了260万吨/年生产能力，使埃克森美孚化学在新加坡的产能翻了一番。这也是埃克森美孚公司第一次在亚太地区生产其专有的高端产品特种弹性体和茂金属聚乙烯。扩建还使新加坡工厂成为埃克森美孚最大的炼油和石化联合体，让其在化工产业中占据巨大的优势。

埃克森美孚亚太区私人有限公司董事长兼董事总经理马修·阿吉亚尔（Matthew Aguiar）表示：“此次扩建赋予埃克森美孚在业内无与伦比的给料灵活性，让我们的新加坡石化总厂能够为从中国到印度次大陆等在内的发展市场提供服务。”

2014年10月21日，埃克森美孚在其新加坡化工厂举行奠基仪式，开始兴建两套新的特种聚合物生产装置。埃克森美孚化工公司高级副总裁钱甫仁介绍，埃克深美孚在新加坡扩建的蒸汽裂解装置为多种石化基础原料提供了一个增长平台，这些石化基础产品可进一步加工成特种产品，如卤化丁基橡胶和粘合树脂。”

埃克森美孚是全球轮胎行业卤化丁基橡胶的主要供应商，此次扩建项目可增加14万吨的年产能。其中，氢化石油树脂生产装置将成为全球最大的同类装置，年产能9万吨，可满足热熔胶领域的长期增长需求。钱甫仁说：“埃克森美孚新加坡化工厂拥有优势原料、规模效益以及卓越的物流，是满足快速增长的亚洲市场需求的理想生产基地。”

今年6月6日，埃克森美孚又完成了新加坡裕廊润滑油厂的扩建，进一步加强了其生产能力，将有效的满足亚太区对润滑脂及合成润滑油产品日趋增长的需求，并且提升其旗舰产品美孚1号在内的润滑脂及合成润滑油的产能。

据埃克森美孚亚太区润滑油销售总监张松彬介绍，“基于战略布局，这些新建的润滑脂及合成润滑油生产设施临近亚太区主要市场，确保我们能够可靠地为客户提供优质产品。”

新加坡经济发展理事会常务董事杨吉全说：“埃克森美孚裕廊润滑油厂的扩建是企业借助新加坡作为战略发展基地，把握亚洲发展机遇好的典范。”

8月28日埃克森美孚发表消息称，完成对石油加工与炼化厂新加坡裕廊芳烃集团的收购。该收购使埃克森美孚芳烃的年生产能力提高到350万吨，包括180万吨用于生产纺织品、塑料瓶和薄膜的对位二甲苯。此次战略投资，再次反映了埃克森美孚当前优先满足全球化工产品增长的需求，尤其是面向亚太地区。

改善产品和服务、提高效率的下游发展战略，保证了埃克森美孚80%以上的炼油设施都实现了化学品和润滑油炼化设备的高度一体化。

如今，埃克森美孚在稀烃、聚炼烃、苯和对二甲苯等方面领先于其他公司，丁基聚合物、石油添加剂和增塑剂等专用化学药品也居于领先地位。这些领先地位的建立，主要归功于其集中发展核心业务保持竞争优势的发展战略，其化工产品生产与炼油设施的高度一体化、最佳的工艺流程和管理体系、敏锐的市场洞察力为该战略的有效实施提供了强有力的保障。

不能不说，埃克森美孚的管理者比其他油公司更强调开采或者提炼每一桶原油所能榨出的利润。这种长期保持下来的经营风格让埃克森美孚“破冰”，总能路转峰回。在高油价时期赚到更多钱，在市场低迷期提供避风港。