论财务共享服务中心下企业财务管理的新模式

2017-10-18 23:44易秋岑
智富时代 2017年8期
关键词:流程再造财务共享转型

易秋岑

【摘 要】现今追求价值最大化的公司企业已不再满足于传统财务管理模式,作为新型管理模式的共享服务中心以其降低成本提高效率的方式给了传统管理极大的冲击,并成为了国际上财务管理工作模式的主流。在大数据时代下的财务分享作为一种先进的管理模式显得尤为重要。本文将通过电力企业财务共享服务中心案例,深入探析企业的新财务管理模式——财务共享服务中心构建,提升财务处理效率,推动财务职能转型。

【关键词】财务共享;流程再造;转型

上世纪80年代初,福特公司第一个建设财务共享服务中心(Financial shared service center,以下简称FSSC );80年代后期,杜邦、通用电器陆续建成FSSC;1999摩托罗拉在天津成立亚洲FSSC;2000年-2005年,海尔、中兴、苏宁等企业建立FSSC,至今,世界五百强中大部分都已成立自己的FSSC。在信息化时代,传统的会计电算化逐步转变为大数据,财务云,高新技术为共享模式提供了有利的支撑条件,而传统财务管理模式也将被新模式取代,基于大数据时代下的财务管理已经开始变革。

一、FSSC的概念和意义

(一)FSSC的含义

财务共享服务是依托信息技术,以财务业务流程处理为基础,以优化组织结构、规范财务流程、提升流程效率、降低运营成本或创造企业价值为目的,基于市场化视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。

作为一项庞大的系统工程,FSS将会对原有管理模式,工作习惯形成冲击。FSS依托信息技术的发展及应用,将那些具有规模经济和范围经济属性的财务业务集中处理,通过在一个或多个地点对人员、技术、流程的整合,达到降低成本、积累知识、提高服务质量以及技术运用的目的,为企业财务活动提供支持,推动企业财务职能转型。

(二)财务共享服务中心模式的必要性

(1)成本降低。这里的成本分成两类,一类是人工成本,财务共享将人员集中利用,减少不必要的岗位设置,或者增加业务量但人员未减少,并且提高了效率;一类是管理成本,FSSC将业务流程标准化,减少资源浪费,极大利用资金,降低成本。

(2)服务质量与效率提高。财务业务标准化后,去除了冗杂的流程,规范了数据,对于同质性强,类型较为单一的业务,批量处理更为有效。且集中管理模式在一定程度上统一了费用报销和会计处理流程,专业人员更加集中,降低了信息的操作风险,对财务风险控制有了一定帮助。

(3)提高财务信息价值,增强企业竞争力。FSSC提高了企业的整合能力,实现了财务信息从事后核算转变为事中核算和事前预测,能够更快捷的增加新业务,企业可以变得更加灵活,FSSC也将企业管理人员从繁杂的非核心业务中解放出来,将主要精力转向更有价值的财务管理。

二、FSSC下的企业财务流程新模式

在中国,市场经济开发较晚,且由于地域跨度大,不同地域之间文化政策差异大,企业普遍认为共享服务实施难度大,因此一些潜在经济规模极大的超大型企业集团也很少用。然而近几年全球经济一体化,监管政策趋同及信息化的高度发展,越来越多中国企业开始实施或者规划共享服务建设,根据财务共享服务信息化平台建设需要,基于内部的需求分析及实地现状调研结果,从核心工具、管理工具、效率工具三个层面进行平台架构,再针对公司的具体需求与共享规模,结合自身情况做出合理的财务共享服务信息化平台框架规划。在构建FSSC上应该满足以下条件:

(一)企业规模大,分支机构多。

规模大分支多的企业对于集中管理分支机构发挥协同效应的诉求很高,所以一般大型企业和跨国企业更需要FSS,通过FSSC的业务集中处理,实现了职能分工,管理和财务会计权责分离,总公司财务人员可以将更多的精力投入到市场分析和产业分析下。

(二)业务较为单一、流程统一且可复制,财务信息化集中管理需求强烈。

大型专门化集团公司业务同质性高,财务业务流程固定,执行统一的财会政策和业务规则,无差异化。FSSC能够推进ERP系统运用能力,形成各个系统业务和数据共享。实现内部信息无障碍传输,更利于对公司经营现状的全面管控。

(三)强化风控、加强内控诉求较高。

以加快推进转型发展和完成绩效任务为核心,以管理提升、全面对标为载体,以提高市场应对能力、企业盈利能力和科学发展能力为重点,管理提升和内部风险管理已经成为大型集团公司管理变革方面的主推动力,也是新的市场环境下企业内部挖潜、提升核心竞争力的关键因素。

三、FSSC存在的问题

(一)财务共享服务中心定位模糊

企业建立FSSC时,对于自身在什么时期实施FSSC不了解,无法准确定位FSSC,使得实际操作时受到限制,导致管理层管理力度下降。因此需要企业准确完善定位目标,让企业在财务共享服务中心建立的同时自身的前进。

(二)人力资源挑战

财务共享服务中心的建立会使原来的财务管理人员大幅消减,触及到子、分公司的根本利益,对财务共享服务中心的建设不利,且对管理会计人员的要求也更加严格,其操作也较为单一,容易产生枯燥疲乏的感觉,所以人员流动性大。

(三)质量服务问题

针对大型的跨国企业,因为地区差异会建立多个财务共享服务中心,各个服务中心存有备份,遇到突发状况时能够及时其他FSSC能够及时承接,然而我国目前共享中心之间未能建立良好关系,遇上问题互相推诿责任,服务质量整体下降,对企业前进造成影响;多端口信息录入会使职责分工模糊化,数据来源不准确,可能导致信息失真,产生核算风险。

(四)财务的运行政策与财务流程不统一

在财务运行政策与财务流程不统一的环境下,FSSC会有无法达到标准化流程的情况,继而影响企业业务展开。核算标准不统一、成本统计不统一、会计科目不统一都是企业中财务标准不完善的表现。且财务共享服务对前期技术要求较高,系统前期规划不到位会明显降低后期工作效率,需要大量手工操作弥补。

四、对于FSSC存在问题的解决措施

(一)试运行。对于认知度不高的企业,先要将准备度高的流程先进行共享,对流程进行梳理、标准化与集中涉及,系统建设和人员培训的配套等作为试点流程。或者将某下属分公司或某一标准性强的业务作为试点。FSS是一项庞大的工程,先将整体框架打好,才能在实际运营中调整优化。

(二)人员培训。将从事标准化财务工作的财务人员分离出来,归属到财务共享服务中,以实现财务人员的集中化。其余人员参与培训,在拥有夯实基础知识和大量操作实训的基础上,学习财务管理、财务会计、管理会计会更加上手,之后便可逐渐进行人员转型,充分利用已有人员。

(三)制定完善的审核体制和财务体系,加强企业文化培养。借鉴外国FSSC模型的运行机制,明确负责各业务流程的财务人员分工,审核部门设置并完善审核体制,最大力度减少操作风险,并进行不定期抽查。宣传企业文化,强调团结协作精神,增强人员的归属感和责任感,减少FSS中的人员更替频率,更能保障FSSC的效率。

五、结束语

基于大数据下的财务共享服务中心为企业带来了低成本高效率的管理新模式,企业的财务工作逐渐转变为财务管理工作,只有富有创新能力和实践能力的跨学科知识的复合型财务人员,才能胜任FSSC模式下的财务管理工作,为企业创造更大的价值。会计本身的意义在弱化,但互联网依旧在发展,或许会出现新的管理模式取代FSSC,作为一名财会人员,要学会与时俱进,不局限于书本,又不离开书本。

【参考文献】

[1]葛巍,杭纯. 电网企业财务共享服务中的流程再造与关键技术实践[J]. 财会月刊:上, 2017(4):85-89.

[2]董西紅.财务共享模式在我国企业集团财务管理中的实践研究【J/OL】统计与管理,2014(5):108-109

[3]刘志华.财务共享服务中心在我国企业中的运用【J/OL】中国集团经济,2015(15):128-129endprint

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