公立医院绩效分配制度浅析

史芮源+陈正东

摘 要：随着医疗市场的改革，公立医院的绩效分配制度得到愈来愈多的关注。文章立足于公立医院绩效分配现状，浅析公立医院分配中存在的问题，提出几点思考，以期能够更好地调动医务人员的工作热情与积极性，加快公立医院的绩效改革步伐。

关键词：公立医院 绩效分配 绩效考核

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）10-260-02

一、公立医院绩效分配现状

2006年，全国事业单位进行收入分配制度改革，公立医院作为事业单位开始实行岗位绩效工资制度，为的是建立符合事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度，健全完善工资正常调整体制，使得事业单位收入分配愈来愈科学化、合理化和规范化。人员工资包括岗位工资、薪级工资、绩效工资、国家规定的津贴补贴四个部分，其中基本工资包含岗位工資和薪级工资，基本工资执行国家统一的工资政策和标准。绩效工资主要是工作业绩和贡献的体现，是收入分配中灵活性的一部分。按照国家的总体部署，绩效工资的实施主要分三步走。第一步是从2009年1月1日开始，在义务教育学校率先实行。第二步是从2009年10月1日开始，在专业公共卫生机构和基层医疗卫生机构（乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构）实行。第三步根据分类指导、分步实施、因地制宜、稳慎推进的原则，在包括公立医院在内的其他事业单位实行。

国家对绩效工资（奖金）分配缺少统一的政策指导，大部分医院的分配方式是与收支结余挂钩的，这种以“利本位”为核心的绩效薪酬分配模式，往往会加重公立医院的趋利行为，这是与医改要求、满足患者需求和体现医务人员的劳动技术价值相违背。此外，医院内部不同劳动岗位之间绩效分配的差距不大，不同技术含量、工作强度、工作业绩之间没有体现出明显的差异，内部分配没有兼顾公平，这会严重影响医务人员的工作热情与积极性。

国家卫计委、国家中医药管理局联合发布的《加强医疗卫生行风建设“九不准”》中明确提出，“医疗卫生机构应当结合深化医改建立科学的医疗绩效评价机制和内部分配激励机制，严禁向科室或个人下达创收指标，严禁将医疗卫生人员奖金、工资等收入与药品、医学检查等业务收入挂钩”，“医疗卫生机构应当通过综合目标考核，提高医疗服务质量和效率。严禁医疗卫生机构在药品处方、医学检查等医疗服务中实行开单提成的做法，严禁医疗卫生人员通过介绍患者到其他单位检查、治疗或购买医药产品等收取提成。”全国各地公立医院积极改革，大胆尝试，考虑医务人员的职业特点，体现多劳多得、优绩优酬，适当体现收入差异，探索出了基于岗位系数法、劳动价值等多样化的绩效分配模式，为公立医院薪酬制度改革提供了借鉴。

二、公立医院绩效分配存在的问题

公立医院的绩效考核体系基本切断了绩效工资和医院经济收入的直接关系，但仍普遍缺少科学有效的绩效评价体系。对于如何衡量医务人员的工作质量、病人满意度等国际通用维度，常常显得心有余而力不足。对于不同科室之间，仍主要是根据效益来分配奖金，这对传统服务项目科室缺乏应有的激励，而科室内部则多是按人头平均分配，或根据职称高低分配，这不但容易导致奖金的分配不公，更容易诱导医生偏离治病救人的职业初衷，迫使医生由“看病”变为“创收”，将“多劳多得”扭曲为“多赚多得”。

绩效分配涉及到每个医务人员的切身利益，其工作量核算标准难以确定和量化。公立医院的各项考核指标比较繁杂，例如卫生计生委下达的考核指标——药占比、门急诊均次费用、出院病人均次费用等等；很多公立医院绩效考核的常用指标——床位使用率、抢救成功率等等；此外，还有许多公立医院所特有但无法量化的指标，如工作强度、手术难度等等。从这些考核指标中，选取最能体现医务人员劳动价值、最能反映医务人员工作能力的指标，并对其进行标准化、量化，使之易于核算，成为绩效分配的重中之重。

在现行医院绩效分配形式下，对不同的服务项目或者不同的服务大类实行同样的分配比例，使得不同服务项目或者服务大类只是在收费价格上有所差异。当前阶段，价格制定时虽然对医疗项目的服务成本等因素有所考虑，但还没有全面、合理地体现出不同医疗服务项目资源等方面的投入情况。如果对全部的医疗服务项目实行同样的分配系数，就不能够体现出不同医疗服务项目的技术价值、风险大小等情况。长期这样，一些医生可能更趋向于接受技术价值小、风险因素小的医疗项目，某种程度上可能会不利于医疗技术的发展进步。

三、公立医院绩效分配的几点思考

绩效工资反映特定时期的工作数量和劳动强度，其实施要以健全的绩效评价体系为基本，突破单纯仅仅把收支结余当作科室奖金的分配依据，具备合理的、标准化的绩效评价，才能通过按绩效评价结果分配实现多劳多得、优绩优酬；不同科室之间、不同岗位之间绩效分配应合理拉开等级，向特殊岗位、技术人才和有重大贡献的工作者倾斜，同时也要兼顾公平原则，我国医疗行业还未形成健全的市场，单一的注重公平可能导致医生积极性的丧失，不利于医疗服务提供的有效性；单一的注重效率可能由于市场及监管机制的匮乏导致医生扭曲行为，或导致基础医学科室收入过低；激励机制与约束机制并举，对考核优秀的予以奖励，对考核不合格的予以扣减。

收支结余不能代表工作量和工作强度，更不能代表医疗服务的质量和病人的满意度。当前公立医院绩效考核的主要瓶颈在于缺乏有效的绩效测量手段。美国哈佛大学萧庆伦教授研究的RBRVS方法，国内对其方法的成功引进，以及DRG在我国开发—初步应用—百花齐放，为在公立医院建立真正的绩效工资扫清了技术障碍，科学地解决了对于临床医生工作量的测量，为有效激励公立医院医生提供了工具。

利用信息技术增强绩效管理水平，信息技术实现了信息快速生成，有效解决了人工与半人工方法难以完成的数字采集与准确统计，能够使得绩效评价工作更加有效率。利用信息化技术使得临床业务科室更加清楚了解存在的问题，促进科室绩效的改进，这对于提高绩效管理水平具有重大意义。

提高医院管理者的管理水平，在医院内部定期对职工进行绩效理念的宣传，邀请国内外绩效管理方面的专家同行，进行经验交流，积极开展相关方面的知识培训；同时，鼓励医院管理者自主学习国内外先进的、前沿的绩效考核管理方法，依照医院自身的实际情况，实事求是地有效地管理医院，增强医院的竞争力。高效的绩效管理体系有利于更好地激发员工的工作热情及积极性。

当前，我国医疗卫生体制改革不断深化，公立医院改革已进入深水区，机遇与挑战并存。绩效考核与分配是关乎医院发展的重要杠杆，我们需认清形势，把握规律，充分发挥绩效考核的导向与激励作用，促进医院又好又快发展。

参考文献：

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[2] 唐晓东.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国医院管理，2010（1）

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[5] 胡钱美.浅谈关于公立医院绩效分配的思考[J].人力资源管理，2017（2）

[6] 黄巧红，樊云杰，董华娟.公立医院绩效分配制度改革实践探索[J].中国医院管理，2014（8）

（作者单位：首都医科大学附属北京康复医院 北京 100144）

（责编：贾伟）endprint