基于内部控制的煤炭企业全面预算体系优化研究

林春梅

【摘要】煤炭作为全球的战略资源，一直是各国高度关注的行业。我国的能源安全与经济的稳定发展都需要煤炭企业的稳健发展。我国经济正处于改革的重要时期，去产能已经成为国家战略，全国各地如火如荼的进行煤炭资源整合，从而形成了更加大规模的企业，其治理结构也愈加复杂。因此就对其全面预算体系提出更高的要求，全面预算体系通常与内部控制紧密联系，内控视角下全面预算体系能够利用对煤炭企业经济活动、信息资料、资金等资源的充分整合来达到资源的有效配置、业务环节高度协同、经营持续稳健、价值有效增长的目的。本文将以案例分析为研究方法，探究其中内部控制下煤炭企业构建全面预算体系的问题所在，同时有针对性的提出其优化路径。

【关键词】内部控制 煤炭企业 全面预算

一、基于内部控制视角的全面预算管理的基本概念

企业在落实全面预算必须要注意的风险：一是缺乏对预算编制的重视或者预算制度的不健全导致企业运营没有一定的方向或者是盲目前进；二是预算目标缺乏科学验证，使得企业资源配置达不到最优化；三是预算缺乏刚性，造成预算在调整时的随意性，不能够严格按照相关制度执行。

企业全面预算管理的构建应该达到以下标准：一是明确全面预算工作的核心领导地位，将全面预算管理体系的各单位职责进行完善与明确，保证各部门协调工作；二是组建全面预算管理委员会，通过该会辅助落实全面预算管理，而且相关人员必须具备相应的理论知识体系。

企业在全面预算管理环节中要达到的控制目的：第一，预算编制。将预算制度不断的进行完善，尤其是编制环节科学化，要将其编制根据、编制环节、编制形式等明确下来，通过严格的预算编制流程来为预算编制根据合理、程序适当、方法科学提供保障，而且能够有效避免预算指标与实际实现指标差异过大。依照企业的发展战略与年度生产运营计划，同时将预算周期内的经济政策综合的考虑、市场环境等因素，根据上下结合、编制分级以及逐级汇总的程序，编制年度全面预算。企业预算管理委员会应对预算管理工作部分在企业稳健发展的基础之上针对提交的预算方案进行研究论证，確认其可操作性。而且要从企业的战略层次出发，形成更加完善的预算方案，最终提交给董事会。董事会拥有最终决策权。

第二，预算执行：加强预算执行队伍的建设，构建完善的预算指标下达方式，同时将预算落实、审批、要求等进行严格的规范化，保证预算执行责任制度的权威性，也是确保预算在落实时是严格按照预算编制进行。企业全面预算方案确定执行后，相关预算执行部门必须要严格依照组织落实，将该预算编制进行合理划分，从而落实全面预算方案。

第三，预算评估：构建合理的预算执行评估机制，对各预算落实单位与个人进行评估，要构建赏罚分明的奖惩制度。企业应定期组织预算执行情况评估，同时在进行评估时应该由负责人进行签字，做到可最追溯性。而且也要构建内部审计机制，这样才能够保证预算评估的整个环节的公平、公正、公开性。

综上上述，其是基于企业内部控制下煤炭企业全面预算体系的基本概念解析，通过对这些概念的理解，笔者发现企业能够通过有效的内部控制机制来促进全面预算管理体系的构建，同时良好的全面预算管理体系也是落实内部控制的重要方式。

二、SD煤炭企业全面预算管理现状的分析

（一）SD煤炭企业的基本状况

SD煤炭企业是国有重点煤炭企业，煤炭资源较为丰富，依托其集团公司产运销一条龙的运营优势，从1985年开始逐步建成了全国首个2亿吨商品煤生产基地，其安全、生产、技术、经济等主要指标达到了国内第一、世界一流水平。

在过去的几年里，煤炭行业遭遇了低谷，降本增效成为SD煤炭企业的主题，全面预算管理获得较为迅速的发展。SD煤炭企业严格落实全面预算管理，每年都有所进步，在扩大规模的同时不断优化管理水平，确保企业稳健发展。2016年完全成本154.38元/吨，同比降低13.75元/吨；2016年全年利润134.1亿元，同比增加66.8亿元。

（二）SD煤炭企业全面预算管理现状

为了提升全面预算管理的水准，该煤炭企业从各个角度探讨全面预算管理体系的落实角度。SD煤炭企业全面预算管理结构的关键环节就是预算管理委员会，其公司总经理担任担任预算管理委员会主任，副主任由经营工作分管领导担任，成员由财务部、规划发展部、企业管理部、生产管理部、机电管理部、通风管理部、人力资源部、工程管理部、地企协调中心、煤炭经销中心、造价事务所、核算中心负责人组成。该预算管理委员会统一组织预算管理工作，建立健全预算管理责任制，分级编制预算，横向分解到各业务分管领导及部门、纵向分解到各区队、班组，做到全员参与、层层把关、逐级负责。该预算管理委员会每年都需要组织对年度全面预算方案的评估，对其中的全面预算内容进行严格的落实审批，尤其是对追加、调整预算的方案。另外还要加强与煤炭企业管理层进行深入的沟通，以此确保企业全面预算目标的准确性。

SD煤炭企业全面预算管理流程，SD煤炭企业为了提升企业综合实力，要想将全面预算管理方案严格的落实，就必须完善全面预算管理体制。其具体环节如下，全面预算编制流程、全面预算落实调整、全面预算执行评估。全面预算编制流程主要就是从煤炭企业的战略目标出发，诸如当年煤炭产量、销售收入以及利润空间的大小等等，再根据煤炭企业的各个经营环节来制定全面预算编制流程。全面预算落实调整，在全面预算方案决定实施后，各个预算执行职能部门依照当年的业务落实情况与下一年度的计划与业绩预期提交各自的计划与预算。预算执行部门在经营活动落实前进行预算申请，当期符合预算标准时才能够执行；不符合时必须要马上进行预算调整，直至达到标准为止。全面预算评估，当全面预算方案落实执行后，应该对此全面预算方案落实结果进行评价，要对其全面性进行考核，探究其中的各个环节是否覆盖到位，是否有具备煤炭企业的各个风险把控。endprint

综上所述，SD煤炭企业的全面预算管理现状总体流程较为完善，但是还需要有待完善。同时缺乏内部控制的角度来进行全面预算体系的改进。

三、SD煤炭企业基于内控视角下全面预算管理体系存在的弊端

（一）全面预算管理内部环境弊端

首先，煤炭企业领导者凌驾全面预算制度之上。虽然现代企业对权限以及授权都有明确的规定，但是由于股份制以及国有企业的特性，通常会形成专断独行的一言堂。经过笔者对SD煤炭企业资料的研究发现，其对于超出预算外或者是预算之外的项目，SD煤炭企业部分单位都是直接将这种项目直接提交给公司总经理进行审批，然后再有相关部门进行该项目，此举就使得实际的支付款项大于预算批示的额度。这极可能带来决策上的失误。

其次就是全面预算组织架构权责界定模糊，SD煤炭企业在进行部门整合与调整时，规范发展部将其中的某些工作转交给企划部进行处理，这其中涵盖了预算评估工作。但是经过笔者的了解发现只是清楚是由哪个负责人，但是具体部门就是较为模糊的。也就是说基于内部控制下的煤炭企业全面预算管理体系的优化必须要有一定的内部环境作为支撑。

（二）全面预算管理风险评估弊端

SD煤炭企业全面预算管理体系中有关风险的弊端主要体现在以下方面，SD煤炭企业当前在进行预算编制的环节中，其缺乏规划发展部门、企管法规部等进行必要的资料提供，而且对于预算未来所涵盖到的市场环境、法律环境、政策制度、消费者、供应商以及政府部门等所有利益相关者的变化都会为SD煤炭企业带来不可预测的风险，而且由于全面预算管理通常只是基于企业内部，却往往会忽略来自企业之外的风险冲击。仅仅只是通过全面预算编制还不能够对煤炭企业的风险进行有效的控制，而且这样的数字化的全面预算编制表并不能够对SD煤炭企业未来的经营测流提供指导作用。

（三）全面预算管理信息沟通弊端

SD煤炭企业全面预算管理有关信息沟通存在的弊端：全面预算管理信息化程度有待加深，当下尽管SD煤炭企业已经构建了ERP系统，其将人力、财力、物力有效的融为一体，然而全面预算各环节中的信息传递方式仍然采用的是计算机表格的形式，而且由于计算机进行数据信息录入是人工操作，其无法避免会出现沟通不到位、数据信息错误等形成的信息传递不及时的状况。同时后来结合了预算管理系统，然而预算管理系统主要是应用于SD煤炭企业的财务部门，其与ERP、SAP等系统并没有充分的结合，只是使得预算管理工作停留在财务环节中，其与煤炭企业的各个其他环节信息沟通还存在一定的壁垒，致使信息传递较为滞后，传递效果无法达到全面预算管理体系实施的要去。

（四）全面预算管理监督机制存在弊端

针对全面预算管理监督机制，其内部控制指引中要求通过利用财务信息或者是其他相关资料进行预算执行情况的监控，同时对已经掌握的数据信息进行严格的审查，确保其没有失真，同时对各个部门单位的预算执行情況进行实时监控，甚至有必要时还应该构建内部审计环节。SD煤炭企业主要体现在全面预算监督机制不到位。该监督机制所关注的重点是企业有没有进行预算控制，而对其全面性缺乏一定的监督措施。

四、SD煤炭企业基于内控视角下全面预算体系的优化路径

（一）全面预算管理内部环境的优化路径

首先，SD煤炭企业应该编制科学的全面预算管理体系办法，其中要明确各个构成全面预算体系子系统的功能，对其进行深入的学习与了解，对其中的各个岗位、职责已经工作范围等进行明确界限的划分。同时应当体现不相容的职务相互分离的要求。其次对审批机制的构建，通过在煤炭企业中获得公司管理层的批准后，在相应的职权范围内进行审批预算，同样也能够更好的进行预算责任制度的推进，一旦其中某个环节产生问题，能够快速找到根结所在，并且从根本上解决问题。

（二）全面预算管理风险评估的优化路径

SD煤炭企业在年终都会召开经营管理层会议，必须要将煤炭企业的产业特征进行更加深入的了解与掌握，将煤炭企业的发展规划以及战略目标进行明确，初步对明年煤炭企业的发展目标进行商议，同时对明年进行粗略的预算。而且其应该从战略层次的高度来规划相应的速算。另外，SD煤炭企业必须要健全KPI指标机制，利用创建战略、主要工作以及具体预算项目等来进行预算分解，从而制定出合适的分解体现。其全面预算体系中将煤炭企业的各方面，诸如运营方式、战略目标都涵盖在内，同时根据各个生产矿机、各下属生产部门进行不同的预算指标机制，依照不同的特点以及业务能力，再结合预算性质划分财务指标以及非财务指标，除了基本的预算指标外，同时应该构建综合性的预算指标，此举是保证各单位综合运营符合预算整体的保障性举措。最后，预算指标机制必须要与绩效评估指标协调一致，能够将战略与全面预算管理体系更好的结合。

（三）全面预算管理信息沟通的优化路径

SD煤炭企业其已经构建了ERP系统，财务管理系统，这些系统的应用为全面预算管理体系提供了一个技术环境。SD煤炭企业必须要尽快打破ERP系统、财务管理系统、预算管理系统三者之间的各自问斩，要将三个系统都与煤炭企业的经营活动进行结合，从而使得三个系统产生更加紧密的联系，这样能够更进一步的实现全面预算管理，将预算管理、采购、生产、销售、财务以及人力等进行更加融洽的对接，从而使得全面预算管理部门能够达到经济业务数据、财务数据、预算数据等信息的集合，而且利用全面预算管理体系能够直接将这些数据信息直接传达给煤炭企业各个部门，此举能够加强对企业实物资产以及现金资产的控制，有效的调度并且安排企业的资源，从而使得预算管理渗透到SD煤炭企业运营的各个环节，从而实现内部控制视角下煤炭企业全面预算体系的优化。

（四）全面预算管理监督机制的优化路径

SD煤炭企业应该构建全面预算落实监控机制，针对预算执行的环节中产生的差异能够及时的发现同事有针对性的进行改进。该企业财务部门、人力资源、审计计划职能部门应该按照各自的特征来对煤炭企业全面预算的落实环节进行实时的监控，另外根据煤炭企业运营的实际情况来制定审查计划，而且其审查计划必须有一定的深入性，才能够确保从根本上解决问题。而且通过该计划可以对全面预算的落实环节进行实时的监控。另外在进行监督审查时当人力资源不足时，可以通过借调的方式，利用其他部门的业务人员进行交叉审查，起到相互监督的作用。SD煤炭企业的各个下属单位应该依照其预算权责关系，对其所承担的全面预算责任以及指标进行严格的监控。此外，SD煤炭企业还应构建全面预算监督报告机制，由各个部门或者是各个环节为单位，定期的上交全面预算监督报告，帮助完善整个全面预算监督机制。

综上所述，SD煤炭企业要想基于内控视角下进行全面预算体系的优化就必须要从内部环境、风险评估、信息沟通以及监督机制四个方面着手，这四个方面都是全面预算管理体系中的细节问题，只有将这些细节问题不断的完善才能够将全面预算管理体系优化。

五、结束语

煤炭企业作为市场经济中较为特殊的行业，其发展的优劣直接关系到国家经济的稳定与否。当煤炭企业能够提供更加优良的商用煤炭、或者是衍生能源，其不止是能够促进煤炭企业的发展，同时也是为社会经济的发展作出贡献。通过基于内部控制的角度来对煤炭企业全面预算体系进行优化能够大大提升煤炭企业的管理水平，同时也是提升煤炭企业竞争能力的有所手段。希望笔者的研究能够对煤炭企业的发展有所帮助。

参考文献

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