国有企业财务总监委派制探究

摘 要：财务总监委派制是现代集团公司一项重要的财务管理制度，本文主要对国有企业实施财务总监委派制的必要性及存在问题进行分析，提出优化财务总监委派工作的几点建议，以供参考。

关键词：国有企业；财务总监；委派；考核

一、国有企业实施财务总监委派制必要性

随着国有企业改革不断深化，国有企业逐渐从管资产向管资本转变，国有企业子公司业务模式日益多样化和复杂化，國有企业集团对子公司管控难度增大，为此，越来越多的国有企业开始推行财务总监委派制，此举对于提升对子公司的监督与服务水平有着重要作用。

（一）有利于畅通母子公司间信息沟通渠道

委派财务总监作为母子公司间纽带，能够提高信息传递的及时性和准确性。一方面集团战略、财务、经营管理等方面信息和要求能及时传递至子公司；另一方面集团也能够快速掌握子公司经营信息和财务需求，为集团资源配置提供依据。

（二）有利于集团对子公司有效管控

委派财务总监作为集团派驻子公司人员，首先具有监督职能，能够将集团战略要求及时传递至子公司，促进子公司经营发展，推动集团战略落地；其次，委派财务总监作为子公司经营班子成员，参与所在企业经营管理和重大决策，能够有效监控子公司经济运行情况，及时掌握并向集团报告子公司经营中重要和异常事项；同时财务总监通过参与“三重一大事项”集体决策，能够有效防范财务风险。

（三）有利于提高财务对业务支撑作用

通过实施财务总监委派制，委派财务总监深入子公司业务中，能够更好了解子公司商业模式，能够在融资、资金管理、税收筹划、合同管理、经营计划等方面对子公司提供更专业的支撑作用，为子公司经营决策提供有力支持。此外，通过建立委派财务总监交流平台，加强委派财务总监沟通探讨，推进不同子公司间业务协同，促进子公司业务发展和集团整体效益的提升。

二、国有企业实施财务总监委派制存在问题

（一）对财务总监委派制认识不统一

由于思想认识不统一，国有企业子公司对于集团推行财务总监委派制的支持程度各不相同，有些子公司赞成集团委派财务总监，在委派财务总监履职过程中给与充分信任和支持，使得委派的财务总监能够发挥良好监督与服务作用。但也存在一些子公司不认同集团委派财务总监，或在集团委派财务总监情况下仍设置分管财务的职位，阻挠财务总监委派制施行。

（二）委派财务总监定位不明

总体来说，委派财务总监同时具有监督和服务职能，但二者关系如何把握具有较大难度，财务总监对委派工作认识和自身定位把握不到位，则容易造成站位不准，从而影响委派作用发挥。被委派子公司对财务总监委派也存在两种片面认识，一种看法认为财务总监是集团派来监督子公司的，把财务总监看成“监视者”，从而一定程度影响委派财务总监履职；另一种看法则希望财务总监做“全能者”，既能全面管控，又能全面支撑业务，甚至让委派财务总监承担经营管理职责，从而使得委派财务总监职责定义不清晰，影响委派财务总监监管职能发挥。

（三）委派财务总监考核问题

委派财务总监人事及劳动关系归属集团公司，理论上由集团公司进行履职考评，但如何建立有效的考核体系是个难题，其中委派财务总监考核是否与所派驻单位业绩挂钩是尤为关键的矛盾。从集团公司角度来看，委派财务总监主要履行监督职责，为更客观的发挥监督作用，委派财务总监考核不应与所派驻单位经营业绩挂钩。但所派驻单位则认为应当与其经营业绩挂钩，否则对委派财务总监仅视为“监视者”，从而正面或侧面阻挠委派财务总监履职，影响财务总监委派效果。

（四）委派财务总监选聘问题

内部培养与外部招聘是企业人才来源的两大方式。对于集团委派财务总监来说，选择内部培养还是外部招聘，应结合集团实际情况确定。一方面，内部培养的财务总监对集团战略、企业文化更为认同，相对较为稳定。但内部选拔财务总监主要来源于财务工作人员，具有较为丰富的专业知识，但统筹协调及文字表达等综合管理能力有所欠缺，难以和经营层平等对话，导致委派财务总监作用不能充分发挥。此外，部分财务总监全局意识不强，加之集团财务管理经验不足，对集团财务战略落地及财务管控支撑不够，不能够很好地履行监督与服务职责。另一方面，外部招聘财务总监具有丰富财务、企业管理经验，但对集团战略、文化认同相对较低，稳定性较弱，对所派往单位财务管理持续性与稳定性产生一定不利影响。

三、国有企业财务总监委派工作优化的几点思考

（一）优化制度体系

一方面国有企业集团应建立财务总监委派管理制度，明确委派财务总监定位与职责，为委派财务总监履职提供制度依据，同时加强制度执行力度，督促派往单位授予财务总监相应职责权限，使财务总监真正参与子公司经营决策，保障集团向二级子公司委派财务总监的实施；另一方面推进集团委派财务总监机制及管理经验传递到二级子公司，指导二级公司建立向三级公司委派财务总监机制，制定相关管理制度，从而搭建多层级财务总监委派机制，切实发挥各层级委派财务总监作用，加强集团对子公司财务管控，推进集团战略目标的实现。

（二）完善考核指标

国有企业应建立委派财务总监考核管理办法，委派财务负责人履职考评可分为季度考评、年度考核和任期考评，履职考核指标从监管与服务两大方面设置，可从合法合规、服务沟通、财务管理、财务监督和财务团队建设等方面对委派财务总监履职情况进行全面考评，具体考核指标结合实际管理需要确定，建议不与所派往单位经营业绩挂钩，否则委派财务总监为了获取短期业绩而忽视财务风险控制。

（三）提升队伍素质

一方面加强培训交流。组织委派财务总监参加培训，提升业务水平，同时搭建委派财务总监交流平台，定期召开委派财务总监研讨会，便于委派财务总监间相互交流，共同探讨所派往单位财务管控问题，解决工作难题，激发委派财务总监队伍活力，提升整体队伍素质。另一方面加强人员储备。为了扩充内部财务人员晋升通道，保障委派财务总监队伍稳定性，国有企业应加强各层级财务队伍建设，采取内部培训+外部高校培养模式，对财务人员进行分类、分梯队培养，提升整体财务人员队伍素质基础上，为委派财务总监队伍扩充力量做好准备。

结语：

国有企业实施财务总监委派制对完善其企业法人治理结构、解决所有权与经营权分离问题有着重要意义。虽然目前财务总监委派制仍处于发展阶段，过程中出现了一些问题，今后可能还会出现新的问题，但财务总监委派制是必然趋势，相信未来会有更多新的管理理念来帮助完善国有企业财务总监委派制，财务总监委派制在国有企业发展及改革进程中将起到更大、更好的作用。

参考文献：

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作者简介：阳燕，安徽省投资集团控股有限公司，安徽省合肥市，邮编：230000