企业集团财务共享服务中心建设探析

摘 要：受经济全球化、科技革命、管理变革等影响，财务管理职能从账房先生向管理参谋转变，财务共享服务中心在企业集团中的运用也日益广泛。本文简述了财务共享服务中心的概念，探讨分析了财务共享服务中心的适用性、实施阶段及关键要素，并提出企业集团构建财务共享服务中心应注意的若干问题，以供参考。

关键词：集团；财务共享服务；建设；关键要素

一、财务共享服务中心概述

共享服务中心是一种创新的管理模式，它从客户需求出发，根据服务水平协议为企业集团内部各单位、各部门或外部单位提供专业化的共享服务。此项服务能将内外部客户同质性业务整合到共享服务中心集中处理，从而达到集约、高效的目的。

财务共享服务中心是共享服务中心的一种，它凭借信息技术，基于财务业务流程处理，通过优化组织结构、规范各项流程等，为客户提供专业化、标准化的财务服务。财务共享中心建设本质上是流程、组织、系统及管理理念再造的过程。根据面向客户提供服务的领域划分，财务共享服务中心一般分为三类：全球中心、地区中心和专业（专长）中心。

二、财务共享服务中心的适用性分析

构建财务共享服务中心前，企业集团首先要回答自身是否适合构建的问题。通常来说，可以通过分支机构数量、总体规模、管理基础、主营业务变化快慢、对产品和服务保密要求、信息化基础、分支（共享）机构流程相似度、分支（共享）机构与当地关系密切度等关键指标来判断财务共享服务中心是否适合该企业集团。

总体来说，财务共享服务中心适合子分公司或分支机构特别多，业务量大且具有同质性，会计处理亦有重复性和相似性的企业。例如：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业等。

三、如何建设财务共享服务中心

（一）主要实施阶段

企业集团建设财务共享服务中心大体可分三阶段：评估阶段、设计阶段、运行阶段。

1.评估阶段。首先明确目标愿景，重點考虑企业集团及所处行业发展现状、阶段及发展趋势，确保符合企业集团的整体战略要求。其次进行可行性论证，分析企业集团基础能力是否满足财务共享实施的关键要素，并进行成本效益分析，确定财务共享服务中心战略定位。最后组建工作团队，成立领导小组和工作小组，开展设计、实施具体工作。

2.设计阶段。一是根据财务共享服务中心战略定位，设计中心内部组织架构，包括内部机构及岗位设置等；二是构建业务流程体系，完成内容梳理及优化；三是信息系统技术框架设计及实施优化；四是设计招聘和人员转移计划，包括外部招聘新员工及内部人员转岗等；五是制定人员培训计划，包括新员工培训及管理能力提升培训；六是制定内部管理制度，包括工作制度、现场管理制度、绩效管理制度等；七是办公场所选址及布局设计。在设计阶段，沟通和协作非常重要，尤其是在人力和系统支撑这两项重点和难点领域的设计中，要积极发挥项目团队中专业管理人员的作用。

3.运行阶段。按照前期设计正式成立财务共享服务中心，人员、场地、系统、流程等各项准备到位后，进入运行阶段。为保障实施效果、降低风险，可选择先试点再推广的实施策略。

（二）实施关键要素

1.地点。财务共享服务中心的确定要从成本、环境、基础设施、人力资源等四个主要因素考虑，从目前企业集团财务共享服务中心来看，主要选择在上海、北京、深圳、天津、大连、成都等城市。部分企业的财务共享中心会随建设进展不断变换地点，如中兴通讯财务共享服务中心最初在深圳，后来先后转到西安高新区、西安城乡结合部，其中成本因素尤为重要。

2.流程。财务共享服务中心建设的本质是流程再造，因此流程设计是重点，也是耗时最长的阶段。首先要明确财务共享服务中心的功能目标。财务共享服务中心建设是一把手工程，先要明确领导的关注重点，以此确定功能目标。其次企业集团应有明确的管理策略，流程划分要考虑同质性兼顾特殊性，流程设计要考虑涵盖会计核算流程，考虑分支机构、共享中心和总部财务的分工以及风险管控的需要。再次流程设计主要包括业务核算、操作及运营管理流程。企业集团应全面梳理健全各业务板块的费用报销、资产购置、会计核算、资金支付、报表编制等流程，对重要的流程应通过财务制度、财务手册、岗位职责加以规定。

3.机构。财务共享服务中心的组织架构设计，从层级关系来看，主要考虑其是独立于或是隶属于财务部门。企业集团实施前期，为便于落实执行，可隶属财务部门，待后期运行稳定后，可独立运行。从服务内容来看，主要考虑财务共享服务中心提供哪些服务，一般分为费用报销、资产管理、应收应付、收入成本、总账报表、资金结算支付、档案管理、运营管理等。

4.政策法规。主要考虑各子分公司或分支机构的地区税收优惠政策、各部委政策法规、证监会、银保监会、财政部等监督要求和会计审计准则，这些会影响纳入财务共享服务中心的范围及内容，要结合企业集团所属子分公司具体情况而定，谨慎实施。

5.技术。良好财务共享信息化平台的建立，是财务共享服务中心体系架构得以实现的技术支撑和先决条件。财务共享服务中心建设需借助统一的财务共享服务平台系统，将企业集团的费用报销系统、影像扫描系统、银企互联系统、移动终端、业务管理系统等系统进行集成和串联。

6.服务。财务共享服务中心与内外部单位签订服务水平协议并提供财务共享服务。但是，一般来说企业集团财务共享服务中心由总部推行，总部对内部单位提供的财务共享是免费的，未必签订服务协议，这对于服务质量评价和满意度来说带来一定难度。

四、财务共享服务中心建设应注意问题

企业集团财务共享服务中心建设可能会带来一些不利影响，如：导致财务人员脱离业务而沦为辅助岗位、弱势群体；对内外部审计和监管模式带来较大影响；极大提高信息管理成本；巨大的税务风险及税务机会成本；对网络的高度依赖，增加系统性风险等。因此，企业集团构建财务共享服务中心，应注意以下问题：

1.结合企业实际、循序渐进。企业基础管理能力达到一定水平是财务共享服务实施基础，同时应结合企业规模、业务同质化等情况判定，具备条件后方可实施。

2.获取管理层支持。财务变革影响面广，不仅涉及业务活动、财务管理、人员管理等多个关键环节管理模式变化，也会影响参与人员切身利益，改变工作习惯，过程中面临的阻力和挑战非常大，通过高层领导强力支持，引导变革工作平稳过渡。

3.做好员工培训与沟通。员工是财务共享服务实施的核心要素之一。原有财务人员部分集中到财务共享中心从事标准化作业，打破了传统职业优势观念，另一部分财务人员向业务财务方向转型，面临较大压力和调整，变革过程中消极抵触的心态普遍存在。需要加强沟通和培训，指导员工职业发展规划，实现人员的平稳过渡。

4.考虑新科技、新理念的冲击影响。传统财务共享服务模式中影像扫描系统必不可少，而其成本也相对较高。随着电子发票时代的到来，依靠影像扫描等手段采集信息的传统财务共享模式必然受到影响。因此企业集团建设财务共享服务中心应充分考虑大数据时代、云共享等的影响，结合自身实际，选择合适的财务共享模式。

参考文献：

[1]朱丽娜.中兴通讯基于共享服务的全球财务管理[J].企业管理，2017（06）.

[2]钟立岩.铁路运输企业建立财务共享服务中心的探讨[J].铁道运输与经济，2017，39（06）.

[3]王德宇.财务共享服务与企业管理研究[J].山东社会科学，2015（05）.

[4]李桂辉.企业财务共享服务中心问题分析[J].知识经济，2017（01）.

作者简介：许靖，合肥市建设投资控股（集团）有限公司，安徽合肥，230091