IT项目需求管理浅析

陈冬冬

摘要：IT项目的管理在任何一个环节都不能疏忽大意，尤其是当今市场环境竞争越发激烈的背景下，市场客户的满意度期望以及公司领导对项目快速实施并成功验收的要求，使得项目实施团队的压力越发增加，势必要求项目实施团队对项目初期的需求管理提升到一个新的高度，唯有严控需求管理，才能打好整个项目执行的基石。文章基于诸多ERP实施项目实战经验，解析了在需求管理方面需要注意的事项和重点关注的事务处理，旨在给有同样需求的IT项目实施团队提供部分有价值的参考依据。

关键词：IT项目；满意度；需求管理；ERP；事务处理；双向跟踪

中图分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2017）32-0117-03

Analysis of IT Project Demand Management

CHEN Dong-dong

（Shanghai Baosight Software Co.，Ltd. Nanjing Branch，Nanjing 210039， China）

Abstract： IT project management in any one part can not be negligent， especially in today's increasingly competitive market environment background， the market customer satisfaction expectations and the company leaders on the rapid implementation of the project and the successful acceptance requirements， making the project implementation team pressure More and more， is bound to require the project implementation team to the initial needs of the project management to a new height， only strict control of demand management， to lay the cornerstone of the entire project implementation. Based on the experience of many ERP implementation projects， the article analyzes the matters needing attention and focus on the needs management， and aims to provide some valuable reference for the IT project implementation team with the same demand.

Key words： IT project； satisfaction； demand management； ERP； transaction processing； bidirectional tracking

现代项目管理总体来说可以归结为六大部分：范围、时间、成本、质量、组织和客户满意度。然而，满足这六部分，一个良好的需求分析管理是前提，如果在项目的整个生命周期中没有高度关切和重视需求管理，对于项目来说，带来的后果将是致命的，无论项目计划做得多么详尽，一旦需求有误或者理解有偏差，后续项目的控制也将没有任何价值。据调查，在实施失败的IT项目中，约60%的由于项目执行前期的需求分析和生命周期中的需求管理不当所致。因此，从某种意义上来说，项目的成功是基于项目需求管理的成功。

1 定义和特点

1.1 定义

根据IEEE项目工程标准词汇表（1997）年中对需求的描述如下：业主解决问题或达到目的所需的条件或权能，和系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其他正式规定文档所需具有的条件或权能。在PMBOK中，项目需求就是在“项目范围”约定的。在信息系统项目管理师中，需求指的是有项目接手的或项目产生的产品和产品构建需求，包括由组织征集的对项目的需求，当然，这种需求既有技术性的，也有非技术性的。集成的能力成熟度模型（CMMI）中的需求管理流程主要包括六大部分：制定需求管理計划、求得对需求的理解、求得对需求的承诺、管理需求变更、维护对需求的双向跟踪性、识别项目工作与需求之间的不一致性。

实质上，需求管理（Requirements Management，REQM）的目的是确保各方对需求的一致理解；管理和控制需求的变更；从需求到最终产品的双向跟踪[1]。

1.2 特点

需求最显著的特点是“随着项目而改变、随着项目而渐进明晰”，项目管理的特点是随着进展而渐进明细化，可以看出需求管理和项目管理一样，这就意味着需求管理在项目的整个生命周期都存在，这样项目管理的过程，也必不可少需求的管理。

2 需求工程

我们把所有和需求直接相关的活动称为需求工程。需求工程活动可以分为两大类：一类是需求开发；另一类是需求管理。

2.1 需求开发

需求开发的目的是通过调研和分析，获取客户需求并定义产品需求。其结果应有：项目视图和范围文档、用例文档、软件需求规格说明书以及相关分析模型，经过评审批准，这些文档就定义了研发工作的需求基线（Baseline），这个基线在客户和研发人员之间就构筑了产品功能需求和非功能需求的一个约定。

2.1.1 需求计划endprint

在项目启动时，一般通过如下步骤制定需求管理计划，以便于需求管理人员（需求分析师、项目经理PM）按计划地开展需求管理工作，并保持需求管理工作的一致性。

1） 确定需求沟通机制；2）确定需求变更管理办法；3）确定需求跟踪方法；4）确定需求管理涉及的干系人并明确职责；5）明确需求管理工具；6）编写需求管理计划。

2.1.2 需求调研

需求调研是需求分析工程师的一项非常重要的工作，也是需求管理阶段的重点工作内容。在实际项目执行过程中，一般通过两个两种模式来操作此阶段较为合理。一是：针对较小的项目，为了实现“短平快”部署实施，一般情况下，需求分析人员和研发人员合二为一，换句话说，在项目需求调研阶段直接派遣系统研发人员赴客户现场开展需求调研工作，这样一方面让研发人员接手第一手客户需求资料，减少调研人员和研发人员不一致需要的相互转换和理解时间，另一方面，減少理解偏差的发生，从某种程度上来说，提高了工作效率；二是：针对大型复杂的项目，从项目配备上，需求分析人员和研发人员是分开的，但是在需求调研阶段，可以委派部分研发人员随同需求分析人员一起赴客户现场进行详细的需求调研交流探讨工作，以最大化提升需要调研结果的准确度。

关于需求调研的方法，大多数项目执行过程中，可能都是现场考察咨询、电话询问、聆听客户讲解业务现状、阅读用户编制的相关文件等，其实这些方法都是GET（获取）方法，我们还可以通过以下手段来达到：PUSH（引导、反馈、激发）。其实在执行项目过程中，往往很多时候需要GET结合PUSH方法一起来达到我们最终的比较清晰的需求调研结果，其中一部分原因是用户不能清晰地描述或者剖析出真实的需求，需要我们加以引导、反馈，另一方面，需要我们激发用户加以思考后给出真实的需求答案，而不是某些用户草率的解答。

2.1.3 需求分析和定义

针对获取的用户需求，进行分析和整理，并规格化，形成需求规格说明书。针对每项功能需求，定义需求的重要性、优先级、实现的难易程度等。其中重点解读以下两点需要注意：

1） 分析可行性：分许需求在允许的成本、性能和范围的要求下，分析每项需求实施的可行性，明确与每项需求实现相联系的风险以及对外界因素的依赖和技术障碍。

2） 确定需求优先级：应用需求分析的方法来确定各项需求实现的优先级别，以优先级为基础确定产品版本将包括哪些特性和哪类需求，当允许需求变更时，在特定的版本中加入每一项变更，并在相应的版本计划中作出需要的变更；同时，针对研发人员，哪些确定的需求需要重点把控和保证进度，明确了轻重缓急。

2.1.5 需求验证

这个特定实践实现从各个项目参加者处求得对需求的承诺，在信息化项目管理师教材中又叫“求得对需求的承诺”。在项目常规执行过程中，我们通俗的称为“需求确认”。 此过程主要针对需求规格说明书内容，采用现场解读、DEMO系统演示、客户答疑等多种相互结合的方式，求得客户对需求调研阶段开展的一系列工作的一致认可和建立承诺，研发人员在客户承诺的需求规格说明书的基础上，开展后续的一系列工作。

2.2 需求管理

2.2.1 需求变更管理

管理需求变更是需求管理中非常重要的环节，在IT项目实施过程中，没有不变的需求，尽管前期客户认可或者承诺过的需求，在项目执行过程中往往因为各种因素，也可能导致需求的变更。如何管理需求变更也是项目成功的关键因素，下面就目执行过程中给出重点变更控制的关键步骤：1）需求变更需要提出正式的书面/工作邮件申请，并有客户方需求接口对签字确认认可；2）项目组收到需求变更申请后，先由PM和客户需求接口人协商，协商未果的提交项目CCB（变更控制委员会：Change Control Borad）以确认是否接受变更；3）CCB审核确定接受的需求变更，项目组需要变更管理需求范围甚至基线，通知相关方（设计组、研发组、测试组）调整影响范围和评估工作量；4）针对需求变更，进行相应的研发部署；5） 验证需求变更是否完成。

2.2.2 需求双向跟踪管理

这个特定实践的目的在于维护对每个产品分解层的双向跟踪性。

1） 追溯：客户需求可向前追溯到需求，这样就能区分出开发过程中或开发结束后由于需求变更受到影响的需求，这也确保了需求规格说明书包括所有客户需求（检查需求是否被准确实现）。

2） 回溯：可以从需求回溯到相应的客户需求，确认每个软件需求的源头，从产品部件回溯到需求，使得每个部件存在的原因（查源头）。

3 IT项目需求管理心得体会

1） 充分识别和挖掘客户潜在的需求：客户的需求纷繁复杂并且多种多样，需求调研人员要从专业的角度深入浅出的剖析清晰并和客户达成一致。

2） 需求验证相当重要：执行项目是一个系统的工程，也不是一蹴而就的，任何一个环节的疏忽都可能导致项目的失败或者客户的不认同，其中个人认为比较重要的环节便是需求的验证环节，该环节是整个项目执行的基石，如果需求不确认或者确认不明确，很可能导致后续项目功能考核困难，或者结项延期甚至导致项目很大的功能调整。

3） 需求双方都要务实：在项目执行过程中，往往有部分客户可能提出一些空中楼阁或者说不切实际的需求，为此，需求调研专业人员要以专业的视角给予解释以引导到正确的轨道上来，挖掘出客户真实的需求。另一方面，可以从管理的角度，沟通双方领导加以协调以纠正相关人员的期望等。

4） 项目人员要紧抓项目范围基线：在研发过程中，往往因为相关人员微小的调整，或者说满足客户一方面范围外的需求，进而后续可能引申出范围扩大。

5） 严格把控需求变更：尤其是IT项目执行时，变更可能是永恒不变的主题。但是项目PM以及变更干系人要严格按照规范流程处理一切变更事宜，采取恰当得到的措施，确保项目顺利执行完成。

6） 需求跟踪不可或缺：项目执行的过程实际上也是需求双向跟踪的过程，注意是双向跟踪，不是单向的。在任何一个时间点，都可以双向互相跟踪追溯，以确保项目执行的准确无误。

4 结论

针对当前部分团队在IT项目执行过程中存在的问题进行了深入的思考，同时结合项目实战经验总结归纳了IT项目需求管理需要开展的重点工作以及需要注意的事项，分析总结出较为完善的项目需求管理方案并成功应用于某钢铁企业MES项目，对未来IT项目的执行有一定的借鉴价值。

参考文献：

[1] 柳纯录，信息系统项目管理师教程[M].北京：清华大学出版社，2008.

[2] 中华人民共和国国家标准.GB-T9385-1988 计算机软件需求说明编制指南[S].北京.

[3] 李浩良.IT项目风险管理理论与实践探讨[J].电脑知识与技术，2015（7）：52-53.

[4] 田敬辉.企业信息化管理的困惑及其对策[J].企业研究，2013（16）：36-37.endprint