我国连锁超市物流现状及优化对策探讨

张磊

摘要：超市作为零售业中的主要形式，发挥着自身在物品流通中的核心作用。连锁超市作为零售业的一种高流转业态，通过采用“高周转率、低利润率、价廉物美、顾客自我服务、一次购齐”的销售方式，极大地促进了商品流通的发展。文章重点就我国连锁超市物流现状及优化对策进行研究分析，以供参考和借鉴。

关键字：连锁超市；物流现状；优化对策；分析

引言

近年来，外国的大型超市成功抢滩我国一线城市零售市场，并开始进军二线城市，对我国零售商业带来了巨大的冲击。人们开始认识到在销售管理进行变革的同时，还应在物流管理方面进行对弈，通过加强物流管理，构筑国内连锁超市的核心竞争力。

1我国连锁超市物流现状分析

1.1物流管理观念落后

从物流管理大环境来看，由于我国引进物流管理的时间短，致使许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅停留在概念层次上，普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。从超市内部看，由于我国超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，造成物流活动分散，同时物流专业化程度低，社会化意识淡薄。

1.2采购及库存成本高昂

我国连锁超市统一采购和进货的比例通常只有30～60%左右，大多数总店与其分店之间只是一种加盟关系，缺乏内在的经济联系。许多分店实行的是单店采购和进货，无法取得大规模采购带来的优惠价格，采购成本居高不下，同时许多连锁超市仍然采用各分店自行设立仓库的旧模式，这不仅造成了层层设库、库存量高、断货时常发生等严重现象，而且占用了大量的流动资金，增加了库存成本，成本降不下来，连锁超市在价格上的优势也就难以体现。

1.3物流信息技术手段落后

目前国内绝大多数连锁超市都能做到门店的统一，但在商品容器及有关的装卸搬运、存储、运输等的设备未能实现统一的规格化和标准化，至于顾客服务、品类管理、销售、结算等几乎无标准化可言，一旦订单上的信息与超市不一致，配送商就要在制造商和超市之间进行多次周旋，这不仅影响配送服务水平，造成缺货断档或库存积压现象严重，降低了要货、送货的准确度，还增加了不必要的配送成本，同时低配送率不仅造成了整车装载率低、回车空驶率高、运力的大量浪费，而且使递送速度慢，保证率低。

1.4缺乏有效的合作機制

在与供应商的关系上，许多连锁超市持利益对立而不是共同协作的心态。目前我国连锁超市的盈利模式大多处于向供应商要利润的阶段，为了获利，拼命挤压上游供应商的利润空间，一方面尽力压低进价，另一方面除了向供应商索取名目繁多的费用，还采取拖延货款、压占供应商流通资金等违规做法，与供应商之间形成了紧张的竞争关系。因此，双方必定不可能心平气和地本着互信互惠的原则，建立长期的战略合作关系，从而导致了企业物流管理的低效，影响了企业的更多赢利。

2我国连锁超市物流优化对策

2.1完善采购制度

采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此如果不制定严格的采购制度和采购程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善的采购制度至少应包含以下四个方面的内容：第一，制定严格的采购程序。采购制度应规定商品采购的申请、授权人的批准权限、商品采购的流程、相关部门的责任和关系、各种商品采购的规定和方式、报价及价格审批等；第二，建立供应商档案和准入制度，优化整体供应商结构及供应配套体系；第三，建立价格档案和价格评价体系，原则上采购的商品价格不能超过档案价格，否则要作详细说明，同时要定期收集有关信息，分析、评价现有的价格水平，及时做好在档价格的更新和调整；第四，建立采购人员工作绩效评估制度。

2.2库存改进

在库存控制的时候，实施现代库存管理方法。超市物品繁多，如果多对其采用相同的存货管理方法，显然会增加难度，因此应采取有区别的、轻重缓急明晰的管理方法，如ABC管理方法，不同物品的A、B、C分类标准不同，同类物品不同行业其分类也不同。一般分类标准如下：A类商品的销售额占总销售额的70%～75%左右，品种数占总品种数的5%～10%左右；B类商品的销售额则占10%～20%左右；而C类商品的销售额占5%～10%左右，品种数占5%～10%左右。对于A类，采取定期定货，定期盘点库存，尽量减少安全库存，必要时采取紧急补货；对于B类，以定量订货法为主，辅以定期定货法，适当提高安全库存；对于C类，采用较高的安全库存，减少订货次数等方法来管理库存。采用此种管理方法，能突出重点，减少管理成本和库存量，消除存积压和断货现象，提高经济效益和服务水平。

2.3构建完善的物流管理信息系统

连锁超市应要求供应链上的企业，普及EDI技术，以保障流程中各项业务的顺畅。连锁超市本身要完善信息系统的各项功能，建立高速有效的信息网。先进信息系统可使企业优化成本管理，实现物流运作的高效性。以沃尔玛为例，二十世纪七十年代后期，沃尔玛采用了电子数据交换（EDI）技术，对所有产品制定统一的代码即UPC代码。商品的运送与销售都要扫描该码，可以清楚地了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情。而且供应商与沃尔玛的计算机系统互相连接，供应商可以了解其商品的销售情况，并对未来生产进行预测，来决定生产策略，从而丰富了供应商的市场信息。

2.4加强连锁超市物流配送中心的建设

实现商品供货的配送中心化是连锁经营的精髓所在，有了配送中心，连锁企业才可能实现统一进货、集中库存、统一各分销店的连锁经营方式，才可能实现直接的产销衔接，增强商业对市场信息需要的反馈能力，实现在商品配送中心内统一结算和商业信息的自动化管理，降低资源配置成本和代价以及流通成本和销售价格。

2.5部分业务外包

由于连锁超市的快速扩张、布点以及其商品的多品种、小批量化、高配送率等特点，连锁超市把非核心领域外包给第三方物流企业，才能把有限的资源配置到自己的核心业务上去，例如有的连锁超市没有强大的冷藏系统及先进的设备，就可以把生鲜食品的仓储和配送外包给第三方物流企业。第三方物流可以从包装、储运到分拣、配送等实现一站式的物流服务，从而为连锁超市节约了费用，增加了盈利，也加速商品周转，减少库存，降低经营风险。

2.6组建物流联盟

连锁超市企业可以灵活地采用物流共同化的联盟方式，通过纵向（供应商和连锁超市之间）和横向（超市和超市之间）的结合共同组建物流体系。基于供应链信息平台的支撑，供应商、连锁超市、第三方物流服务提供商可以通过供应链系统的信息平台进行作业协同和商务协同，解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题，使连锁超市企业最大限度地利用有限资源，从而信息共享、风险共担、利益双赢。

结束语

综上所述，我国连锁超市应深刻认识到当前我国连锁经营竞争的残酷性和构建物流核心竞争力的紧迫性，尽快用现代科学技术武装自己，不断优化物流管理，提高服务水平，降低物流成本，才能在激烈的竞争中赢得优势，实现可持续发展。

参考文献：

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