浅析联合站精细管理的几点做法

董庆峰

摘要：我们孤四联合站建成投产于1983年3月，设计年处理原油150万吨，目前日处理液量27000m3/d，污水量24000m3/d，外输原油2300t/d，外输天然气58000Nm3/d，是一座集油气分离、原油脱水、原油加热、原油外输、污水处理、天然气处理等功能一体的大型联合站。工作中，为了实现联合站精细管理，我们主要做了以下工作。

关键词：联合站；精细管理；做法

一、以“安全关键点管理法”为工作主线，做好安全工作

作为一座联合站，安全管理是重中之重。是在每个岗位安全运行的基础上实现的。今年，我们在全站推行“关键点管理法”。

一是落实岗位安全职责是否到位 我们始终以“安全第一、预防为主、全员参与、综合治理”的安全工作方针为指导，将“隐患险于明火，责任重于泰山，防范胜于救灾”的安全指导思想贯穿于生产经营的全过程，成立了以队长为安全生产第一责任人的安全工作领导小组，以班组为单位，设立干部安全承包责任区。对全站各岗位的安全职责及生产运行规定打印成册，对照责任制找差距，将安全工作的压力逐级分解，形成了一级抓一级、人人身上有压力的良好局面。

二是落实安全培训是否有效 我们以岗位责任制为重点，抓好安全培训与教育工作，努力提高全员安全意识，加大对职工的安全培训与考核力度，大大提高了全员的安全素质，使职工养成了工作中“安全第一”的工作原则，奠定了孤四联连续安全运行20多年的基础。

针对外来施工队伍多的特点，我们设专人对他们进行安全培训，并结合施工中动火的特点，制定了《安全手册》，在施工前发放到每一位施工人员的手中。手册中包括进站须知、施工安全管理规定、安全法规及注意事项、安全标志等六部分，对在站内施工的各环节进行标准化、安全化管理提供了依据，从而彻底杜绝了违章施工的发生。

三是落实安全检查整改措施是否及时 对检查中存在的安全方面的隐患，我们给班组、职工规定了限期整改时间，确保安全措施落实到位。在整改隐患的过程中，我们推行“三不准”制度：个人能整改的事故隐患不准推到班组；班组能整改的不准推到基层队；基层队能整改的不准推到管理区，加大了职工的岗位责任心。

四是落实HSE体系是否健全 为保证HSE管理体系的顺利实施，我们建立完善了《HSE管理体系实施程序》、《职工岗位绩效量化考核标准》、《职工岗位职责》、《生产检查考核细则》等4项相关制度，通过风险评估、应急预案、隐患治理等在实际工作中的初步应用，编制了科学的HSE实施程序。

二、以提高五大系统效率为契机，优化生产运行参数

作为中石化确定的胜利油田唯一一家集输系统“节能示范区”，如何实现设备的最佳经济化和效益化，始终是我们工作的重点方向。我们采用“最佳运行参数管理法”，最大限度内将设备参数、人员配置参数合理优化，全面提高生产运行质量。

1、加大新工艺、新技术推广应用力度

我们以新工艺、新技术应用为主，通过科技创新，优化运行参数，提高生产运行质量。

（1）改低效落后设备为高效先进设备。在采油厂有关部门的协调下，我们将泵效较低的8Sh-6泵更换为新型2HS2500-80型双螺杆泵，泵效达到了80%。推广应用2台分体相变加热装置，热效率达到了85%以上，使全站的热能利用率提高了10个百分点以上。对安全隐患、设备老化较严重的脱水系统进行了全面改造，安装了设计院科技公司生产的5台供变电装置，保温脱水器4台，改造内部极网3台，使脱水净化油含水下降至1.4%以下。

（2）改变以手动为主的运行操作模式 在全站推广了自动化装置，目前已经实现了油罐液位、电量、含水、油气外输等数据的动态监测，并对污水外输闭环控制、原油外输闭环控制、自动放水、自动加药等系统进行了调试和试运，提高了全站整体的自动化水平。

2、运用“最佳运行参数管理法”，夯实设备运行基础

各岗位运行参数能否始终处于最佳区域，是生产实现最佳效益化，保证技术指标的基础。围绕提高设备运行效率，我们主要做了以下工作：

（1）强化巡回检查制、交接班制、设备运行责任制等制度的执行，坚持“勤检查、勤分析、勤调整”的“三勤”工作法，确保运行参数最大限度处于最佳区域。

（2）强化计量工运行班长对全站各岗位的协调作用，对各班组的岗位参数从全队的角度进行合理调整，使生产管理进一步加强。

（3）发挥自动化系统的动态调节功能，对各分系统的自动调节功能进行测试和试运行，取全取准第一手资料，为全站自动化管理打下了基础。

三、依靠理念创新，实施模拟市场成本核算制

我们着眼于完善成本管理机制，细化全员岗位责任承诺制，明确了经济指标管理中的連带责任，制定了模拟市场成本核算实施办法.（即： 把生产单耗＼各项费用.运行经济技术指标以及目标成本定额，以经济责任制的形式层层签定合同，分解落实到班组＼个人，使具有可操作性和性的指标切块到单台设备，以个人小指标的完成来确保全队大指标的实现）

（一）合理分切费用，提高全队成本运营质量

我们把材料费＼油料费等几项可操作性强的指标＼成本切块到单台设备，考核到个人，调动起职工参与管理的积极性。针对部分成本班组难以控制的现状，从设备运行质量、经济技术指标几方面统筹考虑，合理分切费用。

标准修订与完善：比如在电费的切块方面，由于污水班运行泵台数不定，单纯以设备台数分切这块费用不容易掌握，我们就辅以单耗标准进行修订，这样充分调动了岗位职工的主动性，职工再多启动泵时首先要考虑一下是不是经济省电。

调整责任利害关系：联合站系统内部班组联系非常密切，多项管理及技术指标与多个班组有关，所以在我们这些指标的下切中，让几个班组共同负责该指标，但在责任书中明确了各自承担的责任，按比例进行奖罚。比如外输含水指标与脱水、计量、加热几个班组都相关，我们在对这项指标的考核中就明确脱水、计量、加热的奖惩比例为2：1.5：1。

（二）建立成本预警机制，加强班组成本核算

我们实行了以“三定””两分””二查”为主要内容的班组核算.”三定”即定班组控制目标、定责任人、定控制办法；”三分”即：将成本指标纵向分解到各项目组，横向分解到各岗位、单机 ”二查”即；查当月成本发生情况，查当月成本运行存在问题.

例如：将加热炉材料费切到单台加热炉，加热站职工定期进行成本核算后，为节约点火燃油费用，对点火系统进行改进，

每月召开生产经营分析会，对本月成本运行进行分析，下月成本运行进行规划，随时调节成本运行计划，建立起有效的成本预警机制。我们每天都出一张反映全站生产指标、成本运行的《综合日报》，全面反映成本的运行情况，方便了这些费用的控制。

全站干部职工在正确处理好产量与成本关系的基础上，全方位、多层次开展了群众性挖潜增效活动。2016年，全站职工共根据生产提合理化建议6条，根据生产需要采纳4条，创经济效益2万余元。截止3月份，我站总成本计划125.077万元，实际使用111.675万元，占全年总成本的25.44%。

参考文献：

[1]刘伟.实行多级原油计量，提高联合站精细化运行管理水平[J].今日科苑，2012（20）：120-120.

[2]赵辉，张涛.浅析联合站原油处理系统的能耗管理[J].石油石化节能，2012，02（5）：47-49.