电子商务视野下的企业集团战略性绩效的制度影响分析

文/黄葵 孔藤桥，共青科技职业学院

电子商务视野下的企业集团战略性绩效的制度影响分析

文/黄葵 孔藤桥，共青科技职业学院

当今电子商务视野下企业采用何种产权制度进行生产和经营，是决定企业绩效的根本性要素。据美国经济学家对全国性连锁快餐店进行调查的结果，我们发现由特许经营者所有的快餐店绩效高于由母公司所有的快餐店，这说明所有权的不同，或是企业制度的不同，可以产生不同的企业绩效。

企业；绩效；制度

在当代电子商务时代背景下与单体企业相比，企业集团的制度要素从隐含地发挥作用变为在绩效构成中起着最根本的作用，其作用主要有三方面：1、企业集团普遍存在的跨文化经营特征使改善不同成员企业制度之间的效率差异成为关键；2、企业集团的法人层次结构所产生的代理链条使得其可能存在的代理问题比单体企业更为严重，因此，其治理结构的有效性就成为企业集团制度优越性能否充分发挥的关键；3、企业集团资源优化配置功能的发挥必须以制度的有效期为前提。制度要素通过企业家对企业集团的组织结构、管理能力、创新能力和资源配置模式加以控制和调整，在一定的组织条件下通过企业集团的绩效反映出来。

企业集团是现代公司制度为适应新的经济环境和技术状况、取得更高的生产力和资源使用效率而进一步发展的结果。作为一种创新的经济组织形式，在一定条件下企业集团能通过市场协调替代企业内部协调，在降低企业组织行政费用的同时，又相对于纯粹的市场机制节约了市场协调费用，从而使整个经济组织运行的费用最低。企业集团的组织形式使企业组织与市场机制之间的相互替代具有了高度的灵活性，因而更适应现代市场经济的要求。组织要素在企业集团战略性绩效评价体系构成中是一个关键性的基础要素，是资源要素与能力要素相互作用的纽带，其地位与作用尤为特殊和重要。

组织架构是一个组织内部各构成部分之间所确立的关系形式。抓好企业集团的组织架构是使我国大企业、企业集团成为我国国有经济战略性主体力量。国际国内许多实践证明，企业集团组织架构是否合理，对于企业集团的生存存在着重大的影响。诺贝尔经济学奖获得者西孟教授认为“有效的开发社会资源的第一个条件是有效的组织架构”。这就是说，组织架构是否合理和科学直接影响到组织能否高效的运转。企业集团是多个法人的联合体，其集团的组织架构要考虑到对集团内部公司或企业的协调与控制。一般来说，企业集团的组织架构分为U型结构、H型结构和M型结构。

U型结构。U型结构也称“一元结构”。其典型特征是在管理分工下实行中央集权控制。企业内部按职能划分为若干部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。这种组织结构在获得管理分工所带来的优势的同时，具有自身无法克服的缺点：企业虽设有财务、营销和生产方面的专家监督各职能业务，有专门的人员收集和选择信息，但业务的多样性仍使他们整日忙于协调、评估和决策等等繁琐的行政工作而耗费精力，致使管理效率下降；往往因管理幅度过大而造成管理失控，加大了行政管理费用；事无巨细的过分集权使企业无力顾及企业长期发展战略与控制实施，无法做好企业长期的资源配置工作。

因此，U型结构是一种过分集权的组织架构，企业集团各成员企业在纵向合并的初期可以采用这种结构。但当组织扩大的内在要求致使组织费用大于市场交易费用时，这种组织架构不仅不能节约交易费用，反而会影响组织运行的效率。

H型结构。H型结构即控股公司结构，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。H型结构是实行公司内部分权的一种形式，母公司的控制权仅限于估价各子公司的采取绩效、调配资金，以及通过买进或卖出子公司的股票调整总体的业务规模。

H型结构的企业集团中构成控股公司的子公司往往是U型结构。H型结构使子公司保持了较大的独立性和自由度，这对提高子公司的经营积极性，规避、分散公司经营风险具有积极意义。但是，由于H型结构的管理运作主要是依据资产纽带，且被控公司又具有法人资格，结构过于分散，使得控股公司总部往往难以有效地控制子公司，加大了控股公司的代理成本。这些不足在一定程度上促进了H型结构向更有效的组织架构演进，要么进一步演化为M型结构，要么在采取措施克服有限理性压力下的情况下演变为U型结构。我国大部分企业集团（特别是横向联合而成的）在组建初期基本上都采取了H型结构，但实践表明，H型结构中存在大量的机会主义，这与发挥集团整体效益的原则是背道而驰的，因此，我国大部分企业集团都面临组织架构调整的问题。

M型结构。M型结构也称事业部制或多部门结构，直接源于U型结构与H型结构。M型结构的显著特征是集权与分权有机结合，有效解决了U型企业和H型企业管理效率的有限性和机会主义问题，降低了企业内部的管理成本。M型结构实现了层机制与市场机制的有机结合；有利于改善信息传递和激励机制；有利于加强协调和控制。同时，M型结构应用于企业集团中也存在问题，主要表现在：集团公司总部与各事业部门所掌握的信息不对称，会进一步恶化道德、风险问题；不利于事业部门之间的横向联系，包括人员的调整；由于母公司和各子公司的机构设置应基本保持一致，因此造成权力结构复杂化、中层管理人员膨胀及管理费用增加等。

针对M型结构的不足，笔者建议集团公司应采取一些措施对M型结构进行改进和完善，如在集团内设立中央会计系统，统一各集团成员企业的财务会计核算方法；在集团内设立银行或财务公司，由集团公司领导直接控制；分部的重要人事职权应纳入集团公司统一管理等。

总之，有效的制度结构决定了企业整体运作效率的高低，并将最终决定企业集团的绩效。

[1]席酉明．企业集团发展模式与运行机制比较［M］．经济科学出版社．2003．

[2]王凤彬．集团公司与企业集团组织—理论、经验、案例［M］．中国人民大学出版社．2002．

[3]赵月华．母子公司治理结构［M］．东方出版社．2006．