平衡计分卡理论概述

文/诸小龙，江苏紫金农村商业银行股份有限公司江宁开发区支行

平衡计分卡理论概述

文/诸小龙，江苏紫金农村商业银行股份有限公司江宁开发区支行

平衡计分卡从其诞生到如今，通过多年的发展，已经成为了管理中一种相当实用、高效的管理方案，对于提升企业管理水平、提高企业竞争力发挥出了相当重要的作用。在文中主要就对平衡计分卡的理论进行概述，以期可以加深对平衡记分卡理论的认识。

平衡计分卡；理论；内容

1 平衡计分卡的起源

20世纪90年代，哈佛大学教授卡普兰和复兴方案公司总裁诺顿共同发明创造了平衡计分卡，从此，平衡计分卡的诞生引起了全世界的关注和重视，得到了众多高级管理者的青睐，据《财富》发布的世界前1000多公司中，约有70%的公司使用了平衡计分卡系统。期初平衡计分卡在企业中应用，但在20世纪80年代末90年代初，单靠财务指标来进行绩效考核暴露出了许多问题，例如企业为了提高经营业绩便调低成本、压缩开销，但这样却使产品失去了市场竞争力。针对这些问题，西方研究者开始着手研究如何衡量财务与非财务指标对绩效考核的影响，于是在1992年卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上刊登了第一篇将平衡计分卡作为绩效管理系统的文章，首次提出了平衡计分卡的概念1。之后的1993年又在《哈佛商业评论》上刊登“平衡计分卡的实际应用”2，全面总结归纳了平衡计分卡的实际应用，卡普兰和诺顿又在《哈佛商业评论》上发表《将平衡计分卡作为战略管理系统》的论文，又全面系统的介绍了平衡计分卡，使平衡计分卡的理论更加完善3，将平衡计分卡从单纯的评估工具转变成了企业战略管理工具。

1996年，卡普兰和诺顿又出新作—《平衡计分卡：化战略与行动》，这是有关平衡计分卡的第一本著作，意味着平衡计分卡理论的成熟。他们在2001年发表了第二本著作—《战略中心型组织》，这本书高度总结了过去几年平衡计分卡在不同组织中的运用情况4．第三本专著—《战略地图》于2003年问世，第四本和第五本分别于2005年和2009年出版，卡普兰和诺顿利用这五本专著不仅从理论方面诠释了平衡计分卡，也在实践中详细地阐述了平衡计分卡系统。目前，平衡计分卡系统已全面转变为绩效管理的工具，已经得到了广泛的运用。

2 平衡计分卡的内容

平衡计分卡是一个拥有绩效考核功能，能够全面综合考量企业长期战略目标的绩效考核系统。它被《哈佛商业评论》评为“75年来最具影响力的管理工具”5。它是将企业中的每个部门每个层面的任务目标分解成更加细小具体的目标，然后再根据这些目标设定不同的评价指标，全方位的衡量评价企业的运行。平衡计分卡系统由四个维度组成，分别是财务维度、顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度。平衡计分卡就是通过这四个方面互相关联互相联系共同作用，“从而避免了传统上只以财务指标为主导的战略实施和绩效体系可能出现的弊端”6，以利于企业战略的实现。

平衡计分卡是在传统绩效考核基础上的一种更新，既保留了原先的财务指标，也引进了其他三个指标。财务指标虽然有一定的缺陷，但能对过去和现在做出归纳，能让管理者来衡量怎样为客户更好的服务，能告诉管理者如何提高企业内部运营流程效率和对无形资产的投资。而面对当今如此激励的市场，企业只光追求财务指标是远远不够的，还要了解顾客的喜好，只有顾客满意我们，企业才能长久生存，而要想适应不同顾客的喜好，我们就要大力投入产品运营技术，不断创新，开发市场，提高生产力。

3 平衡计分卡的四个维度

财务维度

从财务维度上看，我们如何满足股东和投资者的要求？股东和投资者最关心的就是财务指标，这些指标可以反映出企业的运营状况，可以让管理者了解他们决策对利润的影响，便于管理者制定策略，执行计划。

卡普兰和诺顿（1996）7把企业的生命周期分为三种阶段：成长期、维持期和成熟期。

在成长期，即为企业刚起步阶段，企业需要投入大量资源于开发、创新产品和发掘客户等，因此在这个阶段主要的财务指标为收入增长率、业务增长率、市场开发增长率、客户群增长率和销售增长率。在维持期，即为企业茁壮成长阶段，通常也是企业开始盈利阶段，因此主要的财务指标为经营收入、投资报酬、经济增加值等。在成熟期，企业目标是收回前两期的投资，保持现有状况，降低运营资金。

顾客维度

要想让股东和投资者获得高回报，我们必须关注企业的生命根基-顾客，顾客是企业的上帝，是企业生存下去的保障，我们要去了解顾客的需求，然后不断研发新产品，提升服务。在了解顾客需要时，企业管理者首先要清楚自己企业的市场定位，弄清符合自己企业的客户群是哪些，这样才能让企业的产品有针对性、差异性。然后根据这些设计出有关指标

内部流程维度

卡普兰和诺顿指出，以顾客为主的指标固然重要，但必须先将顾客的期望与需求转化为组织内部应该做的事。只有企业的内部流程良好，组织有效运营才是获得顾客满意的基础，所以讲内部流程指标列入平衡计分卡，通过在内部流程层面设制合理的衡量指标来促进企业优化运用过程，提高服务。卡普兰和诺顿认为任何企业都应有一套内部流程价值链。整个价值链有三个部分：创新流程、经营流程、售后服务流程。

○1创新流程：企业需要进行市场考察，了解企业的市场及客户群的定位，这样就能清楚客户的需求从而决定是否研发新产品。

○2经营流程：这个流程是从企业接受订单开始直到向客户发售产品或提供服务位置的整个过程。

○3售后服务流程：这个流程指企业如何为产品提供维修、退货保障等问题。

内部运营流程关联着投资者的收益和顾客的满意度，这是平衡计分卡的重要组成部分，主要的指标有：产品周转时间、返工率、投标成功率等

学习与成长维度

这一维度主要指的是企业的无形资产，卡普兰和诺顿将其分成了三个方面：人力资本、信息资本和组织资本。人力资本强调的是员工能力，卡普兰和诺顿9指出衡量员工能力的指标有：员工满意度、员工保持率、员工生产率。信息资本主要指支持企业战略目标所用的信息系统和网络平台。要想及时获得客户信息、及时掌握服务和产品的反馈，一个良好的信息系统是必不可少的。组织资本指的是调动员工工作积极性，让员工了解企业文化、企业目标，让其与企业同发展同进步这一过程中所需要的资本，主要指文化、领导力、协调、团队工作等方面。