EPC承包模式下国际工程项目风险管理研究

李冰

[摘要]自1997年我国实施走出去战略以来，对外工程项目蓬勃发展的同时，进入国际市场后的中国企业“水土不服”现象逐渐加剧，加之目前国际环境的复杂多变，竞争环境恶化，使“高风险”成为了国际项目公认的显著特点之一，风险管理直接关系到企业的盈亏，项目的成败。风险管理作在国际工程管理中发挥着越来越重要的作用。本文结合国际工程项目的特点，重点分析了国际工程项目风险管理理论，在介绍风险管理的5大过程时，文章引用某企业国际工程项目的实例，从承包商的角度，深刻归纳总结在海外经营中所遇到的各种可控风险和不可控风险。来探讨应该如何进行国际工程项目的风险管理。

[关键词]国际工程 EPC 风险管理

截至2016年，2016年我国对外承包工程新签合同额16207.9亿元人民币（折合2440.1亿美元，同比增长16.2%）。其对外承包工程新签合同额1260.3亿美元，占同期我国对外承包工程新签合同额的51.6%1。我们欣喜于这些成就的同时，也不得不正视复杂的国际环境、恶化的国际市场竞争及企业管理等一列问题已经令诸多国际工程项目危机频频，风险日益增加。如2010年中国铁建承包，的沙特轻轨项目由于实际工程量的增加，造成项目亏损41.53亿，亏损近全年公司利润的一半，是近年来中国公司因风险管理失误在海外工程承包领域发生的金额巨大、影响力强的事件2。

这越来越多的鲜活案例使得我们对于工程项目风险的分析、评价、控制及预防，成为惯例，风险管理涉及的每一个部分已经成为学术界及各企业研究的热点，我国对外工程承包企業也已经非常重视项目的风险管理。然而令人遗憾的是大多数企业虽然主观上非常重视项目风险管理技术在国际工程中的应用，但仍然缺乏建立国际工程项目风险管理机制与知识体系的能力，且行动力不足。我们常常都是对风险无法完全识别，估计不足，在项目建设过程中又没有有效的风险防范措施，使项目一步步的走向失败，最终付出惨重的代价。

1.中华人民共和国商务部对外合作司，2016年我国对外承包工程业务简明统计，2017年1月6日。

2.王守清，国际工程项目风险管理案例研究，施工企业管理，2008（4）：40-4：40-42。

一、风险与风险管理

美国PMI项目管理知识体系指南对风险的定义为：“风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量。”风险可能有一种或多种起因，一旦发生可能有一项或多项影响。

根据美国PMI项目管理知识体系指南，作为项目管理的9大过程组之一，风险管理分为风险规划、风险识别、风险分析、风险应对与风险监控五大方面。风险并不等于厄运，每一个项目都有风险，完全避开风险或消除风险是不可能的，只有对项目风险进行认真的分析研究，并采取有效的应对措施，才能够减少和降低风险对项目的影响，避免损失，实现项目预定的目标。

EPC是指受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行承包。在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。

EPC承包合同为目前采用较多，流行较广的承包模式，因此本文在此种承包模式下，来探讨项目的风险管理。

二、风险管理过程

1.风险识别

风险识别是识别风险来源、确定风险发生的时间、描述风险特征并评价风险影响的过程，是风险管理的基础。此后的风险分析及风险应对措施是否，取决于风险识别的准确度。

风险识别的主要依据为各类管理计划、工程招投标资料、挣值报告、组织过程资产等及其他对识别风险有价值的项目信息。组织过程即借鉴过去类似工程的经验和教训是识别风险的重要手段，我们可以通过查阅工程档案、采访项目参与者来获取宝贵的经验和教训。

2.风险分析

1）定性风险分析

定性风险分析主要是对研究对象进行质的方面进行分析。评估并综合分析已别风险的发生率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

定性风险分析的方法主要有风险概率和影响评估、对已识别的每个风险进行概率和影响评估与概率影响矩阵。

风险对目标（如成本、时间、范围或质量）的影响（相对量表）

通过比较风险值可以指出某一项目，在总体风险上与其他项目比，处于一个怎样的位置，公司可以根据不同的风险等级，调配人力和其他资源，制定相应的政策。

2）定量风险分析

定量风险分析作为一种科学的、客观的、理性的方法，是对已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程，定性风险分析的工具主要有数据收集和表现及概率分布。

（1）数据收集和表现技术

①访谈

项目成本估算的区间（单位：百万美元）

②概率分布：下图为广为使用的贝塔及三角概率分布。

通过定量风险分析，可以得出量化的风险优先序清单，此清单中包含对项目造成最大威胁或提供最大机会的风险。它们对成本应急储备影响最大的风险，以及最可能影响关键路径的风险。而概率分析后，可预测可能的项目进度计划和成本，得出可能的完工日期或项目工期和成本。

3.风险应对

（1）风险回避。风险回避是风险应对技术中最简单的一种，一种消极或威胁的应对策略，风险回避是改变项目管理计划，以完全消除威胁。项目经理可以把项目目标从风险的影响中分离出来，或改变受到威胁的目标，如延长进度、改变策略或缩小范围。最极端的回避策略则是取消整个项目。

（2）风险减轻。风险减轻是把不利风险事件的概率和，影响降低到可接受的临界值范围内。提前采取行动来降低风险发生概率和可能给项目造成的影响，比风险发生后再设法补救，往往更加有效。

（3）风险转移。风险转移是指把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。转移风险是把风险管理责任简单地退给另一方，而非消除风险。风险转移可以采保险、履约保函、担保书等多种方式。可以利用合同把某些具体风险转移给另一方。

（4）风险接受。因为几乎不可能消除项目的全部威胁，所以就需要采用风险接受策略。该策略表明，项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他合理应对策略。该策略可以是主动或被动。

三、A公司菲律宾某EPC项目风险管理

1.背景介绍

A公司是一家大型国际化专业工程公司，连续数年被美国ENR列入全球工程承包225强。A公司承担国内各类工业工程的总承包、设备成套、工程咨询及工程设计、项目管理及工程监理安装调试和技术服务。

菲律宾项目为其两个子公司B公司与c公司合作开发并执行。B公司为贸易公司首次中标执行国外工程，无海外项目经验及具有相关经验的人员。C公司以项目设计、调试、性能测试等服务项目为主营业务的企业。

2.项目风险识别

（1）政治风险。自项目启动以来，因南海问题菲律宾对中国的对外关系反常。2013年10月2日菲律宾移民局突查项目现场，以各种名义带走中国籍员工81人，造成项目工期延误20天。2014年菲律宾安全形势恶化，接连发生多起绑架案和枪杀案，共计18人受害。因此很多厂商代表及施工工人不愿意前往项目现场，影响了项目的执行，延误了现场问题的解决，间接导致项目工期的延误。

（2）自然风险。菲律宾降雨量大，雨季长。现场很多防水的临时设施在狂风暴雨下显得不堪一击，工地泥泞不堪。下雨容易导致输煤系统进水严重，煤含水量较大，造成锅炉断煤；电气元器件进水烧毁，电动机及变送器等设备进水，设备损坏。

（3）技术风险。①多国规范标准

通常国际工程项目实施中的材料、设备、工艺往往涉及大量的国际标准或工程所在国的规范和规程。我国采用的是GB标准，根据菲律宾国家标准，所有转动设备需采用60HZ标准，这与中国及其他国家采用50HZ为标准不同。而中国厂商按照固有的思维，违反合同，提供50HZ设备。不但造成了工期的延误，也影响了总承包商的信誉，重新采购更是提高了项目成本。

此外，合同中规定消防系统必须满足当地标准。就此一点，消防设备的设计和制造商，在选择厂家、图纸审核及产品选择上都花费了相当长的时间，直接导致了消防系统成本增加70万美元，延误工期68天。

②变更

工程变更对项目进度、质量、目标都有影响。菲律宾项目自图纸审核开始，就面临着多项技术变更，项目执行过程中发生设计变更35项，延误工期达303天。

（4）经济风险

本项目收款货币为美元，项目执行的这几年正值人民币疯涨，美元持续贬值之时。项目投标时汇率为1美元=6.4元人民币，2012年3月收到第一笔预付款，当时的汇率为6.3128，在2014年2月收款时1美元=6.051。本项目没有在银行做外汇保值，因此截止2014年底，项目收款的汇率损失高达7000万美元，如下图所示：

项目汇率损失图

（5）项目组织结构风险

本项目以A公司名义与菲律宾D公司签约，A公司不执行项目，由其B及C两个子公司人员所组成的项目部执行，两家公司各自站在自己立场，维护自身的利益，从合作转为博弈，对项目的执行产生了实质性影响。

在人员的选用上，不仅多数人员无海外项目经验，更不能因材施教，滥竽充数的人员充斥了整个项目机构。项目关键人员频繁变更。前后共更换了4名现场经理，现场项目管理人员无决策权、无财权，受项目总监与2名项目副经理多重管理，这一情况导致项目进展中出现的问题无法得到有效和及时的响应和处理，却因为错误的决定，贻误战机，造成了无法弥补的损失。

（6）分包管理

对于任何项目而言，分包商的选择都是十分重要的，正所谓一损俱损，一荣俱荣。违法分包，层层转包已经成为当今中国企业的最大弊病之一。C公司将项目调试工作转包给了K公司，K公司居然又转包给了P公司，而P公司同时是业主的分包商，混乱不堪。这一行为恶劣的转包行为，使项目调试过程中机组频繁出现问题，导致项目调试延期，进而使整个项目工期延误，直接引发了D公司对于RTR延误的索赔。

在设备及材料等供货商的选择上，本项目大部分厂商选择了同A公司在其他项目上有过合作关系的企业及被推荐和关照的企业，在安装、调试和运行的过程中彻底暴露了问题，延误了项目工期，造成了重复采购，成本增加。

2.A公司菲律宾2*150MW燃煤电站项目风险应对策略

（1）政治风险应对

世界银行1988年成立的多边投资担保机构（MIGA），通过提供投资担保来防范战争内乱、财产征用、货币转移和东道国违约等风险，保险金额低、保险范围广、有效期时间长，尤其适用于基础设施建设类的大型资本密集型项目。此外，中国人民财产保险公司和中国出口信用保险公司的“政治风险保险”也是多数央企选择的主要风险担保方，是国内主要承办中资企业海外投资政治风险保险业务的金融机构。

（2）技术风险应对

①技术标准。本文案例涉及到的技术标准是很多国际工程项目都会面对的，在项目投标阶段便应对该标准所将引起的技术风险和成本增加，进行风险识别。一旦确定项目的技术标准，在同设计院及分包商的合同严格详细规定，进行风险转移。同时在项目执行过程中持续监控，降低风险，减少损失。

②加强设计审查。保证设计质量是非常重要的，对于设计审查，应该专业内部审查、专业间互校、设计审查会、专业审计、第三方设计审核等。设计监理不可或缺，特别是对于国内设计单位总体能力和实力较弱的情况，设计监理尤为重要。

（3）经济风险应对

①加快项目执行进度，缩短工期，减少通过膨胀的压力。在经济形势大好时刻，一切都会很顺利，我们应该在这样的机遇下，加快项目的执行。一旦宏观形势不妙，物价上涨，通货膨胀，这样会导致我们的成本增加，收益减少。

②利用金融工具及与专业银行合作。国际项目一般收款周期或还款期限较长，承包商可以采用人民币远期结售汇、掉期交易等外汇保值工具以及在采购中采用期货、期权等采购方式来降低汇率波动及人民币升值带来的风险和压力：或者寻找专业的银行进行相应的金融交易，将汇率风险留给银行。

（4）组织结构风险应对

本项目多数人员缺乏国际工程项目的经验，更加的缺乏项目风险管理的专业人才。在新的激烈人才竞争下，市场的实质是人才的竞争，而人才的竞争是综合素质的竞争，即复合型人才。企业兴衰，人才为本。只有源源不断的“人才流动”，而不是“人才流失”，才能增强人才和组织的活力，因此我们应该优化内部建设。

（5）分包管理风险应对。许多大型复杂的工程通常采取由一家公司总承包，由多家专业公司分包合作完成。在这种情形下，承担总承包的公司必须对分包商进行认真的选择，在选擇每一个分包商的时候严格审核其资质和工程经验，对于重要的分包商，要进行参观和访问，判断其提供的设备价格、交货期及技术性能等是否存在风险。

综观全文可以看出，风险本身并不可怕，最重要是要有风险管理的意识，根据风险管理理论，对国际工程项目进行风险识别及风险分析，从而制定风险的应对政策，只有这样才能真正起到预防的作用，在风险来临的时候，降低风险带来的损失。随着我国“一带一路”战略的实施，势必将掀起第二波走出去的热潮，在项目规模、项目金额上有所突破，项目类型上呈现新的特点，国际工程项目的风险管理将面临新的挑战，希望本文能够起到一定的启发和引导作用，令更多的项目执行者真正意识到风险管理的重要性，学会如何进行项目的风险管理，做第二波走出去大浪中的弄潮儿。