双因素理论在稳定医院人才队伍中的应用

宋忠珍

人才是第一资源，对公立医院来说，稳定的人才队伍是提升医院核心竞争力的重要保障[1]。但随着公立医院改革的深入推进，多点执业让医学人才由单位人转变为社会人，自由流动。国务院办公厅颁布《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发[2015]38号）文件，提出要推进社会力量参与公立医院改革，鼓励社会力量以出资新建、参与改制等多种形式投资医疗，优先支持举办非营利性医疗机构。国家政策的变化给公立医院特别是精神专科医院的人才队伍建设带来了全新挑战。

1　双因素理论简述

双因素理论（Two-Factor, Theory），又称“激励-保健因素理论”( Motivation-Hygiene, Theory)，由美国心理学家、行为学家弗雷德里克·赫茨伯格( Frederick Herzberg )于1959年提出。该理论认为，引起人们工作动机的因素主要有两类：一类是保健因素，主要指组织政策、监督方式、福利待遇、人际关系、工作环境和工资水平等因素，缺少这些因素，容易使人产生不满意情绪，降低员工的工作效率及积极性，满足后可改善上述问题，但并不足以使员工具有更加积极的工作态度。二类是激励因素，主要指工作上的成就感、别人的认可、发展空间和晋升机会等因素，满足激励因素有利于提高人的工作积极性，提升满意度。

2　医院人才队伍不稳定的现状及原因分析

人才队伍的不稳定主要体现在人才队伍的流失。据调查统计，2011年1月-2013年12月，某专科医院共招聘员工103人，流失36人，流失率34.95%。流失人员中有2/3到综合医院，1/3到效益更好的医院。有70%的人认为福利待遇偏低、工作压力大等保健因素不健全；30%的人认为职业发展受限、提升空间狭窄等激励因素不完善。

2.1人员流失的保健因素

2.1.1工作环境差、工作压力大 在经济高速发展的时代背景下，人们面临着巨大的社会压力和精神压力，医院的门诊量、住院量逐年增长，与综合医院相比，精神科平均住院日相对较长，床日使用率基本在120%左右，工作人员长期处于工作超负荷状态。由于精神疾病的特殊性，患者受症状的支配自知力较差，发生自杀、自伤、冲动伤人等异常行为的概率较大，易发生意外事件[2]。工作强度大、工作环境差、安全隐患多，医护人员身心疲惫，甚至产生了职业倦怠。

2.1.2福利待遇偏低 保健因素的作用是消除员工对工作的不满，稳定人才队伍。其中，福利待遇是重要的因素之一，薪酬与员工的切身利益密切相关，直接影响员工的工作态度和积极性。由于精神专科医院床日费用低，医疗收入远远低于综合性医院，相对于高风险、高强度、高压力的工作现状，职工的收入水平整体偏低。特别是新进员工，整体的收入水平更低。

2.2人员流失的激励因素

2.2.1社会认可度低 由于政府投入、社会重视、媒体关注等不足，社会上仍有部分人员对精神病人有偏见，从事本专业的医护人员未得到充分的尊重和认可。受传统观念影响，医学毕业生会选择内科、外科等“大科”，很少直接选择精神科，已就业的人才也因社会地位偏低正在逐年流失[3]。

2.2.2科研平台低、职业发展受限 受传统思想的制约，精神专科医院单纯治疗精神疾病，在科研上，存在理念落后、管理机制欠缺、实验设备陈旧等问题，使得人才队伍的职业发展受限，职称晋升也受到不同程度的影响。

3　双因素理论的具体应用

我国社会矛盾已转变为人民日益增长的美好生活需求和不平衡不充分的发展之间的矛盾。这对医疗卫生单位提出了更高的要求，要求医院在提高诊疗水平的基础上，医务人员要提供更优质的医疗服务，更好地满足患者对就医的美好需求。因此，人才队伍建设刻不容缓。

3.1保健因素的应用策略

3.1.1改善工作环境，减轻工作压力 暴力伤医事件的频发、医疗纠纷逐年增长，医疗行业已经成为高危行业，医务人员迫切需要安全的工作环境，医院应设法增加安全基础设施，改善工作条件，优化工作环境。改善就诊环境，提供电子阅读设备，缓解患者等候期间的焦虑情绪；增加诊室和窗口，减少排队现象；增加导医人员，答疑解惑，安抚患者情绪；改善患者就医感受，减少医患之间发生冲突的概率。在门诊、病区配备足够的安保人员，同时，定期培训医务人员自我保护意识及职业安全防护知识，积极为医务人员构建安全的工作环境。

3.1.2建立科学合理的薪酬制度，稳定人才队伍 医院应建立同岗同酬制度，健全绩效分配体系。绩效方案应坚持绩效优先、兼顾公平，按照风险强弱、责任大小、工作环境优劣，适度向临床一线和特殊岗位倾斜。针对新进员工待遇低，我院的做法是试用期内每月发放0.3系数的院平均奖励性绩效;来院工作满三年人员，兑现公积金待遇；来院工作满五年，考核合格后兑现档案工资，享受编内人员同等待遇。

3.1.3加强文化建设，体现“以人为本”理念 理念的转变是人才建设的基石。医院应该转变人力资源非成本的理念，把关心人才、尊重人才放到医院发展的主体地位，更把实现和维护员工利益作为一切管理行为的出发点和落脚点。文化是医院的灵魂，是一种强大的内在驱动力，更是医院可持续发展的动力源泉。医院应充分加强文化建设，体现人文关怀，如提供免费工作餐、组织职工体检、发放生日蛋糕卡等。对于重大问题、重大决策，则充分听取职工代表的意见，让员工充分感受到医院的关心、关怀和关爱，进一步强化职工的主人翁意识。

3.2激励因素的应用策略 保健因素只能使人才队伍维持现状，无法最大限度地调动人才队伍的积极性。美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆斯在对职工的激励研究中发现，一般情况下，人的潜能可发挥20%～30%，而受到充分激励后，其潜能可以发挥到80%～90%，相当于激励前的3～4倍。所以建立一套完善的激励机制对医院的发展而言至关重要。

3.2.1建立良好的选人用人机制，打通晋职晋升通路 用事业凝聚人才，用晋职晋升激励人才。医院应积极探索适应时代发展的“公平、公正、公开”的用人机制[4]。在干部选拔上，应采用公开选拔及竞聘上岗等方式，坚持以德为先、重学历、重职称，但不唯学历、唯职称，让想干事的人有机会，能干事的人有平台，干成事的人有地位，干好事的人有荣誉。在职称晋升上，建议破除年龄、资历等硬指标，只要年轻人有科研创新思想、研究能力和好的学术成果，符合条件就给予破格晋升职称机会，让年轻人的价值得到认同和体现。

3.2.2强化人才意识，体现人才价值 医疗服务水平的竞争归根结底是人才的竞争，只有具备精良的医疗水平，才能满足患者对医疗的美好需求。为提高人才队伍的医疗服务水平，提升医院科技创新能力，我院加大人才引进力度，提出“三个一”的人才战略。一是引进一批博士及学科带头人。医院出台高薪引进博士方案，成功引进博士1名。同时，针对医院的薄弱学科，引进学科带头人。二是选拔一批院内学科带头人。医院出台了《医院学科带头人选拔培养管理办法》，公开选拔院内学科带头人数名，实行三年一周期动态管理，并配套培养经费。三是送出一批青年骨干人才出国学习深造。医院每年选拔一批青年骨干人才到国外一流医院研修深造，学习发达国家的先进医疗技术，掌握国际前沿医学理论，不断提升专业知识水平[5]，并使他们学有所用。

3.2.3提高科研平台，拓展职业发展空间 医院要留住人才，必须给人才提供一个高水平的科研平台，并协助其做好职业空间的拓展。医院要与高等医学院校、科研院所加强合作，协助建立专业化和专职化的科研团队，并做好后勤保障工作，在科研实验室、仪器设备、信息化建设等方面加大投入。另一方面，医院要对取得科研成果的医务人员，加强宣传和奖励力度，提升其在学科领域的影响力。

4　双因素理论运用中的两点思考

4.1了解员工的需求变化 在实际运用中，不同的员工需求不同，同一员工在不同阶段需求也会有所变化。医院管理部门应考虑到人才队伍的需求变化，主动了解他们在生活和工作中的需求，并制定相应的保健及激励措施，使双因素理论在稳定医院人才队伍中真正发挥作用。

4.2建立“双管齐下”的管理机制 单一的保健因素或激励因素无法达到激励人才队伍的最佳效果，当保健因素得到满足后，只是消除了不满因素，起不到激励作用，只有通过加入激励因素，员工的工作热情和积极性才能有效地发挥。保健因素是基础，激励因素是关键，二者相互独立、相关渗透、相关转化、缺一不可[6]。医院要建立“双管齐下”的管理机制，才能全方位调动人才队伍的工作积极性，促进人才队伍的稳定，推动医院的全面可持续发展。