百货店业绩持续回暖，创新是动力，体验是生命

老笑

最近一段时间，笔者频繁外出看店，所看的都是位于三四线市场的中小型百货店，面积小的一二万平米，大的三四万平米，有增长较快的“好店”，也有还没有走出下降的“差店”。

有几点感悟，在此抛砖引玉，希望能带给百货同行启示与思考。

一、业绩持续回暖

从去年下半年开始，这些百货店业绩开始回暖，增速提升、降幅收窄，也有的止跌回升，毛利的增速普遍快于销售增长，这主要得益于强化管理、节支控费等措施的实施。

相比之下，去年下半年（主要在四季度）的回暖是微弱的，今年上半年，尤其是七八两月，复苏的势头更加强劲，好一些的店增速已达两位数，困难一些的降幅也已收窄到个位数，基本走到了止跌回升的临界点。

二、调整是增长的主要动力

笔者请教了几位店长，门店业绩改善的主要动力来自调整创新，市场本身的回暖基本无感，这也与笔者的观察、思考相吻合。

笔者所看的几家门店都发生了或大或小的变化，相较而言，增长的“好店”改变更多一些，特别是在业态的丰富性、品类的多样性、经营风格的多样化，以及渠道多元化、场景创意化等方面，提升比还在下降中的“差店”更为显著。

或可以说，业绩的增长、经营的改善都是努力的结果，从来没有无缘无故的增长，而调整创新是增长的唯一动力，不断优化的体验是顧客重回实体店的根本原因。

三、购物中心化仍然是百货店转型的主要方向

这一点基本成为共识，单纯的商品经营不受顾客待见，传统百货没有出路。门店的提档、业态的多元、品类的丰富、零售的创新、渠道的融合、服务的升级是百货店的转型变革的重点，一句话，百货店“长得”越来越像购物中心。

改变的重点主要有5点：

其一，加大业态布局。

大一点的店都有餐饮、超市、儿童乐园、教育培训、美睫美甲、健身、电玩等，有的还通过扩建、租赁邻近物业布局了KTV、汽车展等，有一家店自身无法拓展，说服了物业方拿出面积，帮助其招了一家影院。

这种“不求所有、但求有用”的急迫进一步印证了业态对百货店的重要性。事实上，餐饮、超市、儿童乐园、教育培训、亲子手工等业态也是这些门店最聚人气的场所。

面积较小的店也见缝插针地引进了娃娃机、游戏机、迷你唱吧、共享按摩椅、自动售货机、儿童摇摇车等带有体验色彩的设备，也或多或少发挥了聚客引流的作用，回报如何暂且不论，单从有效利用了“边角废料”的闲置面积来看，也是“大功一件”。

其二，拓展经营品类。

有的引进了数码店、零食店，有的入驻了饰品店、眼镜店、家居用品店，还有的开出了书吧、跨境电商O2O体验店，屈臣氏以及类似于名创优品的杂货店也比较受这些中小型百货店的欢迎，好几家店都有布局。

其三，丰富零售经营。

零售经营风格的多样化也是笔者观察到的显著变化，具体表现为，很多门店都引进了一些设计新潮、色彩艳丽、视觉冲击强烈的品牌专厅，运动、户外都有较大面积的陈列，旗舰店、形象店、集合店、奥莱店、折扣店特别受欢迎，百丽、H：C、佳适优品等品牌集合店几成“标配”。

较大的店还引进了MJ、KM等国产快时尚品牌，或多或少布局有大柜位、新设计、潮风格的旗舰店，较小的店则以奥莱店、折扣店为主要亮点、卖点。

其四，提升颜值，升级景观。

笔者考察的这几家店，去年或今年都进行了装修改造，主要包括外观升级、动线优化及场景化打造，动线设计更多地借鉴了购物中心，化繁为简，变直线为弧线；场内则主要是通道拓宽、高柜变矮，开阔视野，增强通透性。

场景化打造主要是三四万平米的门店，内容主要有三：一是轻餐、运动、儿童、女鞋、内衣等区域的景观化营造，对天、地、墙、柱进行艺术性处理；二是精心设计、制作各楼层DP点；三是增设、升级顾客休闲座椅，突出艺术、卡通造型特色，点缀绿植、时尚元素；四是升级卫生间，增设母婴室、化妆间、第三卫生间、残障人士专用间，并配以免费手纸、香氛器等增值服务。

一二万平方的小店则主要通过DP的静态展示、配合营销主题进行装饰美化。据说环境的改造升级对吸客、促销都有明显作用，重装之后的门店，普遍能实现20%左右的增长。

其五，双线融合，智能化升级。

尽管处在三四线市场，且都是面积不大的中小型百货店，但这些门店都接入了飞凡智慧商业平台，在智能停车、客流系统、一体化会员上有所布局，全部支持支付宝、微信、QQ钱包等主流移动支付，餐饮、儿童等板块多同时与美团、口碑等第三方平台合作，基本实现营销的双线化、宣传推广的在线化，迈出了全渠道经营的步伐。

当下，不只是线上线下的界线越来越模糊，百货与购物中心、与超市之间的壁垒也不再泾渭分明，“不像百货店的百货店才是最好的百货店”，这实质是借鉴其他零售形态的长处弥补自身的短板。

与购物中心营运呈现出高度的百货店化一样，百货店在业态跨界、品类混搭、体验升级上也越来越像购物中心。如果说购物中心是“大盒子”，百货店就是“小盒子”，只不过，受规模体量、物业条件限制，百货店特别是中小型百货店的“内容编辑”难度更高，需要借鉴便利店“选品”、电商“精选”的理念。

百货店最大的困境在于招商资源的匮乏，一些网红业态、当红品牌、新潮品类、特色店铺进驻百货店的意愿较低、条件苛刻，低线市场、中小型门店更难，非借助集团或母公司的资源与力量难以成功，也有百货店通过引导、帮助本地供应商转变观念、创新经营来实现调整升级。

四、最大冲击来自购物中心

对百货店而言，最大的冲击、挤压来自购物中心而非电商，这几乎是笔者到访几家门店店长的共同看法。endprint

大体量、多业态、强体验的购物中心，对百货店尤其是中小型百货店的冲击，几乎是碾压式的，它截走了客流，吸走了销售，掠夺之残酷，远非电商可比。

百货店线下零售的主流地位，早已让位于购物中心，这一点三四线城市与一二线市场基本没什么不同。

据说在一线城市，由于购物中心数量饱和、同质化严重，一站式购物不再大受欢迎，但依然占据了43%的份额。

而在低线城市，特别是县域市场，购物中心还是个新东西，呈现出快速上升势头，受到年轻消费者的追捧與喜爱，“审美疲劳”可能要到几年之后。

笔者考察的门店中，就有一个一度被冲击得几乎溃不成军。

此店开在“三线-”“四线+”市场（城区人口20多万），面积近4万平米，2013年底开业。当时，当地百货市场只有两家2万平左右的百货店。尽管位置略偏，但开业一炮打响，迅速走红，第2年就做到了近2亿元的销售，2015年增长近20%。

但好景不长，2015年底，该地第一家购物中心开业（近10万平），也是此店“噩梦”的开始：客流急剧减少，销售大幅下降，最高月降幅近40%，门店所在的公司一度计划关闭此店。

百货店与购物中心竞争非常吃力，但也并非无路可走，以弱敌强的关键在于找准对手的弱点，形成不对称的竞争优势。

去年，该店启动全局性调整，借助母公司的资源引入了大量的“首入”品牌，提升环境，二次开业。

今年，该店联合物业方，利用紧邻卖场的物业开出了电影院、KTV、汽车展、数码广场、综合超市（物业提供场所、门店帮助招商），在门店内引入了4家特色餐饮，重点是针对对手儿童业态的不足（面积虽大，多为零售），集中引进儿童游乐城、洗浴中心以及舞蹈、音乐、跆拳道等艺术培训教育机构……

系列调整措施收到了阶段性效果，今年二季度，该店降幅收窄至个位数，7月起恢复增长，随着调整陆续到位，8月增长22%，打了一场漂亮的翻身仗、信心仗。

事实证明，在购物中心的强势竞争之下，百货店依然可以找到自己的生存发展空间。

还有一种竞争是“化敌为友”式竞争，即把店开进购物中心，将自己变成购物中心的一部分，这其实不是竞争而是合作。

笔者考察的门店中，有两个4万平米的店都开在购物中心中，都是开放式购物中心的主力店，业态也都做得非常强势，只不过，有的偏重于餐饮、儿童，有的侧重于运动健身、教育培训，主要考虑是避免同业竞争，业态也要走差异化、特色化之路。这两家店都非常成功地融入了所在的综合体之中，据说开业以来增长一直不错。

相较而言，竞争不如合作，竞争成本大、代价高，杀敌一千，自损八百；而合作可以实现资源共享、优势互补、借势借力、共生共荣，有百利而无一害。

因此，除非万不得已，百货店应避免与购物中心的正面竞争。

五、社区店活力十足

有一家也是4万平左右的门店，位于三线城市新区的一个开放式购物中心中，说是新区，但由于高铁站、长途汽车站、城市东广场、新公园位于附近，周边住宅小区很多，入住率较高，所以尽管其所在的购物中心在当地算不上出色，但依托周边社区释放出来的消费活力，此店自2014年国庆开业以来，一直稳健增长，增幅始终保持在两位数。

该店其实是一家小型购物中心：

负一层是超市大卖场+国美电器（3000平），超市约6000平、内外场各占一半，内场超市是生鲜、食品为重点，外场则以药店、干洗、剪吧、烘焙、小吃、小书店等小业态为主；

四层为多业态经营，有集成式美食广场（中餐、西餐、快餐、自助餐、火锅、烧烤等）、健身房、儿童乐园、音乐教育、舞蹈学校、跆拳道培训、琴行等；

一层以购物中心品牌为主，MJ、屈臣氏、H：C、周大福都以超大柜位、全新形象呈现，潮流数码（苹果、华为、OPPO手机及配件）、时尚美妆以集合店形式开出，阿迪、耐克、滔搏、斐乐四大运动品牌奥莱店扎堆，在该市也算“独一份”，星巴克在该区域也是“首入店”；

二、三层经营服装、鞋履、箱包、饰品等，以时尚潮牌为主，也多有形象店、集合店、折扣店，因地制宜摆放了迷你唱吧、共享按摩椅、自动售货机、娃娃机等设备。

据店长介绍，此店依托周边数十个住宅小区、数万户家庭，通过密集扫楼、扫码送礼等手段圈粉，把尽可能多的居民变成自己的会员，并坚持开展亲民接地气的营销活动，如满额抽奖（奖电动车、金条、大家电等）、长年在一楼中庭搭台“唱戏”，联合商家开展乐器演奏、舞蹈表演、健身演示、跆拳道展演，以小区名命名的专场会员日等。

与一二线市场大行其道的IP营销、二次元营销相比，这种营销显得有点low，但效果出奇得好，场内人山人海、抽奖处水泄不通、收银台前排长队几成常态。

在商业地产“变态发展”、商业供给远超消费增长的时下，即使是购物中心的辐射能力也早已大为削弱，中小百货店更不能奢望成为区域性商业中心，立足社区、深挖周边居民消费潜力，才是最现实的选择，这个市场也足够大，“社区经济”是值得中小型百货深度挖掘、大做文章的“富矿”。

把新店开进购物中心，开进社区，可能是百货店未来发展的重点。

六、营销是投资，启用年轻人是关键

最近几年，控制成本、压缩费用是很多百货店的“主修课”，但有的店错误将营销投入当成费用进行压缩，抑制了门店的活力，部分抵消了调整红利的释放。

笔者考察中了解到，凡是在营销大胆投入、加大频率、加码力度的，业绩和回报普遍好于那些投入不足、档期较少的门店，原因很简单，创新调整是夯实基础、创意营销是加大拉力，只有二者的结合才能实现业绩增长。

有好东西还要会吆喝。百货营销要以话题开路、宣传造势、活动聚客，要打创意牌、体验牌、情怀牌，要突出新颖性、体验性、参与性、分享性，推广的渠道重心也已转移到移动端，包括微信、头条号、网红直播、微博大V、社交网站等。

营销是一个学不完的大课题，是一篇做不完的大文章，说说容易，成功操作很难。基本上，营销企划是年轻人的事，只有年轻人才真懂年轻人。钱文忠说过，现在年轻人的成长环境与老一辈完全不同，他们是互联网“原住民”，打着游戏长大，40岁以上的人很难真正理解他们，一些神剧、莫名其妙的电影，中年以上的人根本看不下去，但在90后、00后那里却大有市场。

所以很多公司在招聘企划主管时，往往第一个限制条件就是“35岁以下”，这不能不说非常有道理。因此，加大营销投入的同时，还要启用年轻的企划营销团队，这应该成为百货营销的一个重要原则。

当然，既是投资，就要追求回报，就需事前测算、事后总结，追求投入产出比，突出营销的精准性，这也是一个系统工程。

七、百货店的未来掌握在自己手中

在前几年的“零售寒冬”中，百货店无疑是“重灾区”。但笔者有一个强烈的感受，就是它不会像有些媒体所预测的那样“看不到未来”。

笔者近期所考察的几家门店，都并非有先天优势的名店、大店，都遇到了这样或那样的挑战和问题，但结合市场和消费变化，通过调整创新，都不同程度地改善了业绩，走出了生存困境。这表明，市场变化、消费变革中蕴含着巨大商机，百货店的未来很大程度地取决于自身的努力。

家乐福全球副总裁唐嘉年说过“任何零售业态都不会消亡”，超市大卖场如此，百货店也同样如此。同样是“重灾区”的大卖场，沃尔玛通过“紧凑型”改造、家乐福实施“精致化”变革、步步高则为其注入“鲜食演义”的新动力，都一定程度地焕发出新活力，百货店也一定有自己的“中兴之路”。

在笔者看来，零售形态的当红，某种程度上与流行的轮回相似，过去，电商的冲击可谓摧枯拉朽，“实体店将消亡”的论调甚嚣尘上，而今，线下又成了零售业的重心。现在，固然是购物中心、便利店一大一小两种形态最受追捧，但随着一窝蜂地投资布局，全面过剩、竞争过度概率极高，而百货店经历了数年的大浪淘沙、残酷淘汰，特别是在深化转型变革、创新调整之后，谁能断定其不会实现“王者回归”？endprint