天然气管输公司“终端带动支线”运销模式设计

王成武

摘要：随着国家对天然气体制改革的不断推进，天然气管输公司将统一及合并入国家管网公司，管输价格将受到严格限制。以管输业务为主的燃气公司逐渐趋于微利，本文设计了“终端带动支线”运销模式及实施方案，有利于管输公司开拓下游市场，向终端要利润。

关键词：天然气；运销模式；终端带动支线

0引言

传统的天然气运销模式，主要是以输配公司或销售公司为中心，与转供气用户直接交易，然后再通过转供气用户销往下一级中间商或直接用户。随着天然气市场的逐步开放，上游天然气供应充足、下游销售市场竞争活跃，对中间管输公司形成了“两头夹”的困难局面。以管输业务为主的燃气公司将逐渐趋于微利，因此，迫切需要改进传统运销模式，以便进一步开拓下游终端市场，向终端要利润。

1“终端带动支线”模式设计

为了适应新的市场形势、新的客户结构以及日益激烈的市场竞争，燃气公司必须开展终端销售的探索，实施“终端带动支线”模式，即以终端销售公司为主体、以管输业务为依托、以新兴目标市场为中心、终端用户为目标的终端销售模式（参见图1）。

“終端带动支线”模式能够在下游延伸管输公司的影响力，获得一定的主动性，提升在天然气产业链中的地位。

2“终端带动支线”模式的操作方案

①由输配公司向天然气长输管线的干线进行天然气资源的买断，掌握天然气资源。

②根据市场需求、竞争激烈程度、经营范围、政策因素等情况，选择合适的目标市场，在当地成立天然气销售公司，该市场必须是管输网络较为完善、近几年公路建设投资较多、天然气需求量大的地区。

③将结合企业买断资源量、管输、虚拟管输运能、新目标市场需求等因素，确定每年计划在目标市场的天然气销售量，然后根据历史销售量、考虑一般终端销售网点的销售量、市场区域内天然气的分布等情况，最终选择建设多个能覆盖绝大多数市场的终端销售网点。

④围绕终端销售网点，下游采取专门车辆的“虚拟管道”运输方式，实现运销公司直接向终端客户配送的功能。由于前沿的销售网点已经接近目标市场区域，因此汽运成本可以大幅降低，同时由于CNG，LNG罐车一般可以装载6-8管、30吨左右的压缩天然气，能够适应各种地形，增加了汽输运输的灵活性与及时性。

⑤形成终端互联网，做大市场、做深市场：终端用户之间建立起小型的支线，使得终端销售企业之间也能够相互整合，即使A公司已经使用了x公司的天然气，但是只要B公司与A公司建立了管网联系，燃气公司仍然能够将市场拓展到A公司中。同时，终端互联的实现，也可以起到了很好的调峰作用。

3“终端带动支线”模式的实施阶段

图2显示了“终端带动支线”模式的实施步骤，具体可分为三个阶段。

3。1市场初创与指导阶段

①燃气公司主要的业务和利润点还是在输配业务，随着天然气市场的逐步放开和国家对管输价格严格控制，要想获得利润最大化，就必须向上要资源、向下要市场——成立销售公司，买断上游长输管线上的天然气资源，并销售给下游的分销用户、CNG批发用户、工业用户和最终消费者，将管输和销售业务整合在一起。

②在建立终端销售公司时，原输配公司可以选择运销分立或运销合一的方式，若是运销分立，则可以将买断权自输配公司转移至销售公司，吸纳输配公司股东参股，并保持燃气公司的控股权：若是运销合一，则输配公司需要改进自身内部管理，同时涉及到与政府沟通、变更营业范围、获得买断权与特许经营权的一系列政策问题，同时必须要有政府和上游总公司的共同支持。

③单一的管输业务存在管输消耗，对地区性的直销价格而言，有一定的管输费误差，如果下游用户拒不接受该误差，管输公司的经营风险就会增大，一方面要与下游用户商定，另一方面需要与终端销售公司从销气价格上来分摊和协调这一部分的差价，分担管输损耗所产生输差而带来的利益损失。

④利用销售公司固定资产投资可以抵扣的优势，争取尽可能的税收优惠。

3。2分权与合作阶段

①销售公司尚未建成时，应由管输公司承担当地区域燃气公司的代输业务。

②在转移买断权之前的过渡阶段，管输公司需进行内部管理改进，合理回收官网，减少管理成本与控制成本。

③销售公司建成后，利用输配公司的用户网络来延伸市场，借助城市燃气管网直接将天然气销往自由市场和外部市场。

3.3协调阶段

①输配公司的销售收入和成本费用存在规模效应，但必须达到一定的销售量，需要不断稳定和开拓市场，增加天然气销售量才能使得递增效应得以发挥。

②输配公司与销售公司进行联合统一管理，能够收到较好的业绩成果，增加公司盈利的可能性，但统一经营的过程中，在资源配置结构方面，需要协调双方的长期资产适合率。

③销售公司在运行成熟之后，要重视公司内部管理水平的提升，积极进行市场开拓、客户分级管理、大客户管理等天然气营销活动。endprint