任正非:外界神话我们不符合事实事实是我们很无奈

2018-01-17 10:59任正非
中国商人 2018年12期
关键词:梯队客户

任正非

我曾是忧郁症患者,多次想自杀

我四十多岁开始创业是因为人生换了一次轨道。当时中国大裁军,整建制把我们部队裁掉,我们需要走向市场经济。从军队转业的我,不熟悉市场经济,快要活不下去了,必须找到一条活路。

从人生的高位跌到谷底,我自己要生存,同时还要养活父母、老婆、孩子,找不到地方用我,就只有创业。

创业时没钱。我们夫妻二人共领了3000元人民币转业费,当时注册一个公司需要2万元人民币,这意味着我们需要去集资。成立公司时,我一分钱都没有了;初创时,我的工资是每月500元人民币,需要养活全家人。我早期的目标就是要生存下来。

当时我们并不了解这个世界,也不懂得通讯这个产业。所以媒体说从我从小就想做伟大领袖,一创业就想做世界第一,这不符合实际。人一旦成功,容易被媒体包装他的伟大,他们没看到我鼠窜的样子。

创业时压力巨大,生存条件很差,完全不明白市场经济为何物,甚至认为赚别人的钱是欺骗行为。经过几年的发展,开始走入快车道。越快,矛盾越多,各种问题交集,完全力不从心,精神几近崩溃。

2000年前,我曾是忧郁症患者,多次想自杀,每次想自杀时就给孙董事长(孙亚芳)打电话。我知道这是一种病态,知道关键时刻要求救。

国外有些年轻的大公司CEO,他们发展比我们快,现在也承受不了压力,问我是怎么过来的。实际上,每个人不同时间的心理状态都不同,我们过去根本没想到要做世界第一的问题。有时候我说“要活下来”,并不完全指经济,还包括思想。外界神话我们,是不合符事实的,事实是我们很无奈。

直到2006年,有人请我在西贝莜面村吃饭。我们坐在大厅,有很多内蒙的农村姑娘在唱歌,我请她们来唱歌,一首歌3美元。我看到她们那么兴奋、乐观,那么热爱生活,贫困的农民都想活下来,为什么我不想活下来?那一天,我流了很多眼泪,从此再也没有想过要自杀。

那时,我们才把战略目标调整过来。华为18万人一直聚焦在同一个“城墙口”冲锋,每年研发经费150-200亿美元,全世界没有一个上市公司愿意投入这么一大笔钱研发。此时,华为萌生了要为全人类服务的念头。

近10来年,我们下定决心要走向世界前列,但不是世界第一,“第一”是外界给我们编造的。外界为了互联网的点击率,在描写时把我们神话了,“在母亲肚子里就想称霸世界、小学成绩好、大学有理想、当兵想当将军……”

实际上我初二以前贪玩,成绩并不好,父母管不住我。后来我当兵时,也不算优秀的军人,我的家庭出身不是贫下中农,得不到重用。我没有想过要当将军这件事,当年做出成绩后,我曾梦想过国家是否能给我中校军衔,结果裁军让我的梦破灭了。所以,我重新再做一个梦时,不可能一开始就梦想得很伟大。我们是走过非常崎岖的道路以后,才开始明确了自己的发展方向。

其实我并不聪明。我母亲是一个小学校长,每次放学都牵着我的手回家,途中告诉我哪些同学成绩好、如何好。那时候我没有感触,直到今天我才明白,当时母亲是在“炼钢”,恨铁不成钢。当初麻木到一点不明白,傻乎乎地度过了人生。网上别神话我,我也许是无能才这么开放。

选择通信不是英明而是我们不知道这条路有多难

有人说华为是这样一种发展:国内先从农村开始,逐渐向县级、市级、省级发展市场,然后做海外及全球市场;从落后国家到发展中国家,最后再打入发达国家。

这并不是我们的发展模式。从农村到城市不是我们的战略,而是媒体的包装宣传。最初,我们的产品达不到高标准,卖不到发达地区。我们一开始就想攻进“东京”,但是进不去,这不等于我们把农村作为战略目标。

如果把农村作为战略目标,即使我们把农村做好了,照样进不去东京。所以,我们在往“东京”前进的过程中,有些地方做不出来,但是可以先“沿途下蛋”。如果我们的眼光只盯着落后市场,成功以后再盯发达市场,当你把农村做完时,就已经被时代抛弃了。

华为选择通讯,完全是偶然。我们当时认为通讯产业很大,只要小小做一点就能活下来,当时并不知道通讯产业这么规范,技术标准这么高。也许走向其他产业,我们的人生会轻松一些。但是我们已经走上这条路,如果退出,一分钱都没有,还要面临还债,只有硬着头皮走下来。

彼时,正好碰上上世纪90年代世界电子工业转型,从模拟电路转到数字电路。数字电路比模拟电路简单很多,我们小公司也能做一点事情。那时,全世界通信包括电子工业都处于落后状态,落后的产品还有一点市场。所以,在跟随世界发展的过程中,我们逐渐赚了一点钱,慢慢成长起来。

选择通信,不是英明,而是我们确实不知道这条路有多难。如果我们早知道通信如此之难,可能还要付出生命代价,我们就不走这条路了。但既然选择通讯,并走上这条路,就再也没有后退之路了。

此前我与台积电张忠谋(台积电创始人)交流,他问“为什么我们俩走的道路不一样?”

我说,第一,中国台湾开放早,他有二十多年在美国留学和工作的经历,看过美国大电子产业是如何成长的;台湾比祖国大陆早发展二十多年,积累了资本,所以中国台湾政府能给他提供2亿美金创业。

中国大陆在开放改革之前,基本没有大工业,也没有积蓄过人才和经验,更没有积累起资本。当我们创业时,政府不仅没钱资助我们,注册公司时还需要交2万元人民币。

第二,上世纪80年代中期,世界开始电脑时代后发展非常快,我們是不明白电脑的,年青小孩也不明白。但是他们年轻,如果不把他们拥抱进来,就无法完成新陈代谢的迭代。年轻人进来以后,如果像对待 “农民工”一样砌一块砖给1元钱,他们肯定会离开,我们的技术就没有积累。

我们发明了一个方法,把股票分给大家。大家认为“长城”每一块砖都有他的份,走了就没有了,所以大家都留了下来,同时公司通过股票认购也积累了一些资本。当时是一个权宜性措施,没想到后来成为一个机制。

公司早期,我们有一些员工并不能干,但为什么股票多,因为我没钱给他发工资,就给他发股票。我们现在有规范的配股机制,但早期没有,工人也拥有很多股票。内部股份制,也是在当时没有环境、没有条件产生的机制,经过二十多年的完善,现在已经变成了很有战斗力的机制。

新生力量就像“鲶鱼”把鱼群全激活了

IT泡沫破灭时,我们也处于非常严重的危机之中,不仅是外部危机,还包括内部危机。

那时我们的思想系统、管理系统和行政系统都还是一盘散沙,不少人拿着公司的资源去外部创业,不承担公司的風险和责任。外部的风险包括,我们与所有西方公司一样,遭遇了市场的滑铁卢。

我们在忍无可忍的情况下,召开了400人的高级干部大会,学习了德国克劳塞维茨的《战争论》。什么叫领袖?在茫茫黑暗中,发出一丝丝微光,照亮前进的道路,引导大家走出黑暗。

当时我们濒于崩溃,这400多人团结起来,带领公司员工在最困难的时候,走出了困境。

我们派遣一大批人员到海外争取市场,欢送他们走向海外的标语口号是非常悲壮的,“青山处处埋忠骨,何必马革裹尸还”,壮士一去可能就不复返了。那时,整个非洲处于动乱和战争环境。

在俄罗斯,我们换了四任总裁,第四任总裁做出了全球第一个外贸合同——36美金。今天我们能达到1100亿美金销售收入,但永远不要忘了有“36美金的辉煌”。

IT泡沫对我们是危机,对西方当然也是危机。那时我们下定决心退到最低位置上前进,有个战略叫“鸡肋战略”,鸡肋骨是最没肉的。

当时,北电在光的问题上犯了大错,由于过剩,光传输非常便宜,以致于许多公司放弃。相对别的来说,低端的光传输技术比较简单一些,我们集中力量到这儿来找机会。

我们已经到了最低点,退无可退,在别人不做的领域,我们选择抓住“鸡肋”,努力发展。随着低端光传输一点点成功,奠定了今天我们在光通讯领域的领先。

企业的发展第一点应该要有方向感,包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然,技术创新实际也是客户需求,未来的客户需求。不断调整方向,方向要大致正确。

第二,组织要充满活力。因此,要敢于在内部组织与人员中迭代更新。比如,我们的作战组织,要保证一定比例的基层人员参与决策层。

最高层司令部的“战略决策”,允许少量新员工参加;再下一层级叫“战役决策”,如区域性决策、产品决策等,不仅是新员工,低职级员工也要占有一定比例。我们层层级级都实行“三三制”原则,要让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策。

以前大家排斥他们,有人问“新兵到最高决策层做什么?”帮领导“拎皮包”也可以呀。他参加了会议,即使很多内容听不懂,但是脑袋开了天光,提早对未来作战明白,而且他们还年轻。新生力量就像“鲶鱼”一样,把整个鱼群全激活了。

因此,迭代更新很容易。我们不担心没干部,而是担心后备干部太多了,不好安排他的工作。后备干部太多,在职干部就不敢惰怠,否则很容易被别人取代。

华为的内部股份制和轮值机制,都是比较独特的。首先解释一下我们的轮值制度。如果公司某一个人有绝对权威,随意任命干部,其他人又不得不承认,这样公司的用人机制就会混乱。

我们公司有三个最高领袖,一个人说了不算,必须要征求其他两个人的看法和支持。他们三个人的思维方式达成一致以后,还要经过常务董事会讨论,举手表决,少数服从多数;常务董事会通过以后,提交董事会表决,也是少数服从多数。这就制约了最高权力,维护了公司干部体系的团结,避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。

董事长代表持股员工代表大会对常务董事会进行运作规则管理,监事会对其行为进行管理,这样我们就形成一个机制——“王”在法下,最高领袖要遵守规则制度。“法”就是管理规则。“王”在集体领导中,不能一言堂,他可以提出意见,通过大家集体表决,这样控制最高领导层不会冲动。

我们从上至下的行动之所以非常一致,有一个制度“立法权高于行政权”。社会有种传统说法“县官不如现管”,立法权就被架空了,我们强调立法权大于行政权。我们建立规则时,广泛征求了基层干部意见。可以批评、可以反对,制度形成后就必须被执行,不执行就要被免职。

主攻部队集中精力攻克“山头”

华为高层有过退任和回任,当时是基于什么目的去做的呢?答案是迭代更新。

比如我们现在要攻一个“山头”(指产品),主攻部队集中精力攻克“山头”,他的精力是聚焦在现实主义的进攻,“山头”攻占下来,他已经消耗殆尽了。我们还有第二梯队,不仅考虑“山头”,还要考虑“炮火”延伸问题,比如攻下“山头”下一步怎么办、未来如何管理、武器还有什么缺点需要改进……他要在更宽的范围内改进作战方式。

第一梯队“打完仗”以后,可能就分流了:有一部分人员走向市场、服务、管理……有一部分人员继续编成新队伍前进,和第二梯队融在一起,拓宽战役面。分流到其他地方的人不是不行,攻下“山头”,他是最明白产品的人,在市场里是先知先觉,在服务里是最明白、最有能力的人,在管理里吸取了总结的经验教训,这个人的成长根据他个人特性也充满机会。

第二梯队在冲上去时,已经不是用“步枪”、“机关枪”,他带有“坦克”、“大炮”……各种新式武器进攻,所以进攻能力更强。

第三梯队,研究多场景化,攻打“大山头”和“小山头”的作战方式不同。比如,市场需求有东京、北海道,还有北海道的农村,这叫多场景化。不能把东京的设备放到北海道的农村去,太浪费了。同一个产品在对应不同客户需求时,出现不同形态,至少把成本和能耗降下来了。

第四梯队,从网络极简、产品架构极简、网络安全、隐私保护入手,进一步优化产品,研究前面进攻的武器如何简化,用最便宜的零部件造最好的设备。第四梯队根据第一、二、三梯队的作战特点,简化结构,大幅度提高质量与降低成本,加强网络安全与隐私保护。

在表彰的时候,我们往往重视第一梯队,攻下“山头”光荣,马上给他戴一朵大红花。其实第四梯队是最不容易做出成绩的,他要用最差的零部件做最好的产品,还面临着零部件的研发等一系列问题。如果我们对第四梯队一时做不出成绩就不给予肯定,就没有人愿意去做这个事情。

总结起来,我们的研发就是几句话:多路径、作战队列多梯次、根据不同客户需求多场景化。

客户需求是一个哲学问题,而不是与客户沟通的问题,不是客户提到的就是需求。首先我们要瞄准综合后的客户需求理解,做出科学样机。科学样机可能是理想化的,它用的零件可能非常昂贵,它的设计可能非常尖端,但是它能够实现功能目标。

第二梯队把科学样机变成商业样机。商业样机要综合考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性。这个产品应该是比较实用的,可以基本满足客户需求,新产品投入时的价格往往比较高。

第三梯队分场景化开发。这个时候我们要多听买方意见,并且要综合性考虑各种场景的不同需求以后才形成意见。并不是买方说什么就是意见,而是适合不同客户的多场景化,可能会出现价廉物美的产品。

第四梯队研究用容差设计和更便宜的零部件,做出最好的产品。比如,电视机的设计就是容差设计。

我们以这种方式来满足客户需求,就是不让客户牵着鼻子走。否则刚满足了客户这个需求,新的机会点又出现,太碎片化,我们完全束手无策。

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