百货店价值链盈利模式创新

伍博

内容摘要：综合超市、专业店、工厂折扣店等零售业态的迅速崛起，使国内百货店遇到了前所未有的挑战。在如此激烈的竞争环境下，实现盈利是百货店生存和发展的基础，然而国内百货店现有盈利模式存在许多问题，逐渐难以适应零售行业环境的变化。因此，寻找合适的盈利模式，实现利润的持续、稳定增长，是我国百货店亟需解决的问题。本文基于价值链视角，对国内外典型百货店盈利模式的案例进行对比分析，继而通过借鉴国外百货店盈利模式的成功经验，构建一个适合国内百货店发展的新盈利模式。

关键词：百货店 盈利模式 案例比较

中国百货商业协会发布了《2016-2017年中国百货行业发展报告》，通过对国内85家典型百货企业进行调查，得出了当前中国百货业态整体运行情况。报告中指出，当前销售规模100亿元以上的百货店企业占比约为16.47%，50亿元-100亿元的百货企业店占比约为10.59%，20亿元-50亿元的百货店企业占比约为16.47%，10亿元-20亿元的百货店企业占比约为17.65%，5亿元-10亿元的百货店企业占比约为7.06%，5亿元以下的百货店企业占比约为31.77%。另一方面，在销售额增幅上，2016年销售额同比增幅大于20%的百货店企业仅占比5.88%，同比增幅大于10%的百货店企业为14.12%，同比增幅大于5%的百货店企业为21.18%，同比增幅为负数的百货店企业占比高达55.3%。由此可见，当前我国百货行业销售规模仍处于较低水平，虽然百货店企业基本能够保持一定的销售规模，但是销售增幅不容乐观。百货店要想在复杂的市场环境中保持稳健增速，必须要理性面对市场以及自身发展中存在的问题，而以盈利模式作为切入点，能够尽快帮助百货店实现转型和调整。

价值链理论是迈克尔·波特于1985年提出的，该理论认为，组织盈利过程就是一个创造价值的动态过程，即价值链，企业要想提高盈利水平需要从企业的整个价值链进行调整。百货店作为业务广泛、涉及主体众多的组织，自身盈利能力的提升必须多方面、全方位进行考虑，因此，从价值链视角对百货店企业盈利模式提升进行研究是可行且必要的。

我国百貨店盈利模式现状及困境

（一）我国百货店盈利模式现状

近年来，国内百货店基本上都采用品牌联营的经营方式。品牌联营的实质是生产商和代理商承担了原本百货商店需要承担的包含商品经营、商品保险等风险在内的所有风险，而百货商店自身无需承担任何风险。在这种经营方式下，百货店的利润来源主要是向品牌供应商收取的联营扣点及进场费、促销费和管理费。因此百货店盈利模式是以“通道费”模式为主，在联营经营方式下，“类金融”模式也成为一些百货店的盈利模式。另外也有少数县级城市百货店采取传统的“进销差价”模式并取得成功。

与传统“进销差价”盈利模式下百货店的利润来源于购销差价不同，当前联营的盈利收入，实行的是“纯租金保底+流水倒扣”的收益方式，百货商店的收益来源主要是依据品牌专柜的位置以及其销售额，分别对其收取一定份额的店铺租金和流水提成，如果品牌专柜没有达到协议约定的销售额，百货店将按协议的最低销售额收取提成。

在当前盈利模式下，百货店业务结构发生重大变化。传统百货店的进销业务由品牌供应商或代理商负责，业务重心从商品经营转向招商与品牌管理，百货店通过调整引进的品牌商或代理商来调整经营结构和业绩。百货店的另外一项业务是根据业务定位和不同主题进行整体促销活动，通过对店面总体进行形象设计、确定主题、安排营销计划等，将单个专柜的促销力量凝聚到一起，以培养百货店总体品牌形象，激发顾客购买欲望，提升单个专柜和百货店总体销售业绩。与此同时，采取促销、广告、会员制等方式进行顾客营销和顾客管理，培养顾客忠诚度，进而将百货店客户资源作为与专柜品牌商或代理商的谈判筹码。

（二）我国百货店盈利模式困境分析

传统联营制制约盈利空间增长。传统联营制制约百货店盈利空间增长主要体现在两个方面：

第一，经营模式无法适应市场发展，导致盈利空间受到制约。由前文分析可以发现，当前我国百货店多采用联营制经营模式，在我国百货业迅速发展时期，联营制能够避免销售、库存等经营风险，且不占用大量资金和人力，因此备受百货店企业青睐。但是在2000年前后，新型业态如雨后春笋般出现，超市、会员店、专业店、便利店、连锁店等业态的出现使得百货店业态遭到“围攻”，百货店占零售总额的比例下滑至40%-50%。而在这一阶段，百货店企业仍然选择坚持联营制经营模式，并通过开设连锁百货店的形式来扩大市场份额。随着零售业的不断发展，百货店企业在联营制经营模式下逐渐丧失了主导权，商品的经营权、定价权等依然牢牢掌握在品牌商手上。而随着消费市场中心逐步向消费者转移，消费者需求的变化成为经营者的标杆。但是受到联营制模式的影响，百货店企业无法全面掌握顾客资料，意味着百货店企业无法及时掌握市场变化动态；另一方面，由于丧失了主导权，更无法在营销策略、售后服务等方面占据主动权，最终导致百货店企业逐渐在被新生力量占据的市场中处于劣势地位。

第二，联营制经营模式下通道费用不利于供应链关系的维护。百货店与品牌商分享利益而不需承担风险，然而在联营协议中内部排他性条款及保底条款，把百货店经营方面的责任强制性的推给了品牌商，品牌商在合作地位不对等情况下，单方面承担责任过多。另外，联营制的利润分成方式使得部分品牌供应商只能在低利润状态维持运营。一些高档百货店的联营扣点率非常高，以至于有些品牌代理商的利润空间被挤压到极限。为了追求利益最大化，有些强势百货店还会凭借其优势地位，巧立名目，通过各种方式增收各种费用，加大了对品牌商利润的挤压。以上这些因素都将恶化百货店和品牌商之间的合作关系，最终不利于形成健康的供应链关系与市场营销环境。

外部因素冲击导致百货店盈利水平下降。随着市场经济以及零售业的发展，当前百货店发展受到多方外在因素的冲击：

第一，电子商务对百货店带来的冲击。在互联网的带动下，我国网络购物发展迅猛，根据表1数据显示，2016年网络零售市场交易规模高达53288亿元，同比增长28%，占社会消费品零售总额16%。而2012-2016年，网络零售市场规模占社会消费品零售总额之比也从6%提升至16%，表明电子商务市场不断侵蚀着传统百货店的生存空间，导致百货店市场规模缩水，盈利水平下降。

第二，信息技术带来零售业业态变革，给百货店发展带来挑战。信息技术的发展推动了零售市场变革，例如在互联网、云计算、物联网等新技术的推动下，电子商务与实体经济深度融合，出现了O2O等创新模式，该模式是纯电子商务与传统实体经济之间的结合体，拥有物流优势、渠道优势、销售优势、流量优势等，因此O2O的出现成为百货店转型出路之一。而传统百货店要想从传统联营制转变成为新兴的O2O模式，需要经历多次尝试、调整，而在真正找到适合百货店转型的模式之前，百货店盈利水平依然难以得到稳定提升。

综上所述，百货店当前盈利模式存在诸多问题，使其越来越不能适应经济发展的要求。因此，百货店必须探寻新的盈利模式，以应对经济环境变化，实现百货店持续、稳定发展。

价值链视角下国内外百货店盈利模式案例分析

（一）梅西百货

梅西百货公司（Macy's），美国知名百货商店。梅西百货拥有852家门店，2010年梅西百货在全球百强零售商中排名第36位，在美国零售百强中排名第15 位，2010 年全球销售收入249.38亿美元。

在盈利对象上，梅西百货通过对消费者的大量研究，对于目标顾客的定位集中在中产阶层，该阶层顾客注重商品品质以及时尚消费，家庭收入在7.5万-20万美元，具有一定的经济保障。

梅西百货商品经营主要采取独家经销和自有品牌经营模式，独家经销指的是用自己的名义从生产商处买货，自负盈亏，独家经销商在包销地区内享有专营权，因此其利润主要来源于商品进销差价。梅西百货经营的成功之处在于其独家经销战略。由于独家经销模式的运用，梅西百货公司近40%的销售额来源于独有或者限量销售的商品，其中，独家经销的商品占整体商品的2/5。2009 年，自有品牌为梅西百货带来超过19%的销售收入。另外网上商城的经营也成为梅西百貨的利润增长点，据统计，在2010年，梅西百货中国地区网上商城的平均一次消费金额已接近200美元。

梅西百货公司的成功还取决于其多样化的商品推销、广告宣传以及功能强大的物流体系。一方面，梅西百货不断推出多种多样的商品推销方式，如累计消费积分兑换商品、商品及商店的知识竞答、时装展示等；另一方面，梅西百货与HSN电视购物频道联合，实现了对商店品牌的全天候广告宣传。同时，梅西百货拥有功能完善的物流、电话购物、支付体系，提高商品配送效率。为了提供符合当地消费者口味的服务，梅西百货推出“我的梅西”计划（My Macys），摒弃以往集团商场的统一规定，该计划实施的主要目的是实现商店本土化，符合当地消费者的消费观念和消费需求。同时，加大科学技术的应用力度，节约成本，利用现代信息技术术搜集顾客有效信息，分析顾客行为特征，为顾客提供个性化服务。梅西百货通过独家经销权加上自有品牌经营以保证产品差异化，遍及全国的覆盖率使得梅西百货能够与许多顶尖设计师以及名人签订独家合作协议，使得双方受益。由于梅西百货品牌形象的影响力，自有品牌不仅能够实现商品差异化，还能够降低广告宣传成本，提高了公司利润。据相关计算，自有品牌的创建为梅西百货降低了近40%的经营成本，并创收了35%-45%的毛利润。此外，梅西百货逐渐实现了生产-物流-销售的一体化。

（二）玛莎百货

英国玛莎百货集团（Marks & Spencer Group Plc），是英国最大且盈利能力最强的跨国零售集团，2010年全球百强零售商排名第53位，2009年全球销售收入152亿美元。

在盈利对象方面，虽然玛莎百货经历了由廉价货摊到超级百货店的形式跨越，其目标客群为规模较大的中薪阶层以及劳农群众，而商品定位为生活日用品。

玛莎百货的利润全部来源于自有品牌销售，玛莎百货在自有品牌经营模式下与供应链上各主体都有着紧密合作，保证其自有产品在选料、技术、品控、生产工艺能方面都能得到保障。其销售的产品主要包括以下几类：女装、配饰和女士内衣；男装、配饰和男士内衣；童装；除此之外，还销售诸如食品、礼品和家居用品等，但是品类有限。玛莎百货在市场定位的基础上，通过自有品牌开发以推出高质量产品为目标，其经营商品不超过六千种，而与其规模相当的商店一般要经营两三万种，其80%的产品都采用同一品牌—“圣米高”，玛莎百货还经营Limited Collection、Peruna等多个自有服装品牌，玛莎百货创建的独一无二的自有品牌“圣米高”（St.Michael）在英美两国家喻户晓，100%的自有品牌成为其核心竞争力。玛莎百货通过价值链的后向整合，让中小生产企业为其生产自有品牌，实现双方合作共赢。

（三）王府井百货

北京王府井百货（集团）股份有限公司，起源于20世纪50年代，经过数十年的探索和发展，成为我国规模最大、百货业态最大的零售集团。目前王府井百货经营方式以联营为主，联营销售额占到全部销售额的 90%以上。

王府井百货定位于精品百货、大众百货，将盈利对象定为 25-40 岁追求生活品质、有时尚消费需求的人群，客单价在500元左右。近年来进一步细分市场，HQ尚客（北京大钟寺店）是其第一家青春时尚店，主要针对18 -35岁的年轻客层。

王府井百货的盈利增长点以女装为主，其次是化妆品、鞋类、男装，其重点品牌以时尚主流品牌为主。另外，王府井百货有30%以上是当地特有品牌。王府井百货店的主要利润来源于联营品牌商、代理商的联营扣点以及向供应商收取的进场费、促销费。另外买断经营的商品通过进销差价获取利润，但是买断自营部分占比不超过8%，其中联营销售额占到 90%以上。王府井百货还通过持有自有物业来应对不断上涨的租金压力，降低运营成本。在空间区域布局上，实施“一城多店”的战略，提高商店的区域密集程度；在业态上，实施集综合百货、主体百货、购物中心、网络业务等多种业态并存的模式；服务方面，王府井百货提出“人文购物、人性服务”的理念，打造现代服务形象。

1998年，王府井百货开始尝试门店进销分离，探索百货店统一采购模式。为发挥规模采购优势，各大区重点品牌资源逐步向总部集中，加大实体店铺的管控、监控体系的完善、业务交流、经营模式创新等方面的力度，推动统一营销。公司以“王府井”品牌进行全国连锁百货扩张，具有先天品牌优势，在开业初期就能比较好的吸引客流，同时凭借强大的品牌组合在当地市场上具有较强竞争力。公司门店以中西部省会城市或经济发达的二线城市为主，未来同城多店或加密布局，依靠“王府井”品牌，其门店培育期将大大缩短，在激烈的行业竞争中对外扩张的成功性将大幅提高。

（四）案例比较分析

通过对三家国内外知名百货店的案例分析可知，在国内百货零售产业价值链中，品牌制造商对价值链增值的作用较大，而百货零售企业作为产业价值链的中间环节，导致其促进价值链增值的力度较小，并在大多数情况下，百货零售企业常以价值消耗者的姿态存在。而国外百货零售产业通过运用先进的计算机技术、顾客群体追踪手段以及顾客信息的挖掘算法，再加上科学的管理和监管模式，使其成为获取较大经济收益、为消费者以及生产制造商创造价值增值的环节，这与国内百货零售企业状况截然相反。通过对上述三家百货零售企业的价值链分析可以得出，梅西百货、玛莎百货等国外百货店以消费者需求作为核心，且将自身定位于品牌制造商，借助专业管理模式，实现了商品差异化，避免与竞争对手进行价格竞争，实现了供应商、百货店和消费者的共赢。

基于价值链视角的百货店盈利模式创新

（一）转变经营模式

从前文的分析中不难发现，从价值链角度来看，百货店企业在联营制经营模式下存在诸多问题，不仅限制了自身转型，更无法适应整个零售业的发展。因此，要转变经营模式，提升自身核心竞争力。而从前文国内外三家百货店企业案例来看，梅西百货采取了独家经销和自有品牌经营模式，拥有了强大的差异化竞争力；而玛莎百货采取了自有品牌经营模式，并取得成功；王府井的买断模式经营模式也属于买手制。因此对于国内百货店而言，要想转变经营模式，可以从买手制与建立自有品牌两个方向入手。

首先，建立买手制意味着百货店需要拥有专业采购人士，如可以为男装部、女装部、童装部各建立起专门的买手团队，买手团队必须要有专业技能，如精通布料、纱线织造工艺等，同时买手团队必须要紧跟潮流风向以及市场反馈，不断调整买手战略。而当前百货店联营制发展是主流，可以通过联营制与买手制相结合逐步实现创新转型。其次，对于一些拥有较好美誉度、知名度的百货店企业，可以尝试运营自有品牌，如王府井百货当前的主要盈利增长点为女装销售，因此可以培育自有女装品牌，专攻中青年女性市场。

（二）构建合作共赢的供应链关系

根据前文的分析可以发现，联营制下供货商往往呈现金字塔状分布，而与最终销售渠道最接近的供货商，往往承担着巨大的加价比例，其经营成本势必增加，最终也推高了百货店销售价格，这一恶性循坏导致百货店所在供应链主体之间关系脆弱。而通过分析案例可以发现，国外百货店更重视价值链增值，即强调供应链各主体之间在价值链上都能够实现共赢。为此普遍缺乏增值意识的国内百货店要想在未来持续、健康发展，必须改变现有的百货店、供应商、顾客之间价值此消彼长的关系，建立新型合作关系。具体而言，可以通过构建价值链盈利模式重塑供应链关系。

如图1所示，百货企业处于价值链的核心位置，因此要创造价值链盈利模式，要从横向价值链与纵向价值链两个方向同时入手。在横向价值链上，百货店与供应商之间建立新型合作关系—合作创造价值、分享价值的伙伴关系。首先，实现信息共享，品牌供应商通过百货店信息系统可以追踪自己的产品销售信息，从而根据销售情况的变化生产适销对路的产品。其次，进一步细分市场以避免百货店之间的直接价格竞争。百货店之间频繁、过度的价格战会浪费资源，引起成本增加。百货店通过进一步的市场细分，确定自身市场定位，根据目标市场需求选择符合自身定位的品牌和产品，与其他竞争对手区分开来，实现差异化经营。最后，为横向价值链终端顾客提供差异化产品以及增值服务。一方面通过差异化的产品和独特体验的服务满足不同顾客的个性化需求，提高顾客满意度和忠诚度；另一方面为顾客提供增值服务，包括为顾客提供相应售后服务，如珠宝首饰的修理、以旧换新服务以及服装设计、修改等服务，不仅能提高顾客满意度，还能增加收入。

为了加强在纵向价值链中的竞争优势，要加强自身经营能力的提升。一是要建立物流体系和信息系统，百货店的连锁化趋势使得物流部门得到了更多发展机会，物流体系和信息系统的完善可以形成规模优势，提高经营效率，降低成本。二是百货店积极参与整个价值链的价值增值过程中，参与产品设计、生产，自主采购商品，制定促销政策，必然能提升经营管理技能。

（三）积极运用新技术实现信息化发展

由于当前信息技术的发展極大推动了我国零售业的发展，因此百货店应积极运用新技术实现信息化发展。一方面要积极接纳并尝试发展新业态，如学习梅西百货经验，通过开设百货店网上商城来实现O2O，尤其是在当前百货店租金成本不断攀升的前提下，O2O模式更适合百货店进行市场扩张，并创造新的盈利增长点。另一方面要积极将新技术运用到实体百货店当中，如建立数据库，将百货店内的零售数据进行分析提炼，作为经营策略转变的根据，或利用新技术为实体百货店消费者提供更便捷的购物体验。

结论

总而言之，当前我国百货店主要采用联营制，而联营制存在的缺点在一定程度上制约了我国百货业盈利的增长，同时外在因素也在不断挤压百货店利润空间。通过对国外两大百货店企业—梅西百货、玛莎百货的盈利模式分析以及对国内百货店代表企业—王府井百货的分析，本文认为我国百货店必须转变经营模式，整合供应链关系，积极运用新技术，才能提升核心竞争力，从而从根本上提升盈利水平。

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