第15届全国连锁商业发展战略研讨会专访（九）沈华烽：生鲜传奇之道

采访对象：生鲜传奇董事长沈华烽

采访记者：龙商网&超市周刊&今日零售记者

记者：听说生鲜传奇的经营之道来自于国外灵感，你认为是这样吗？

沈华烽：生鲜传奇给大家的印象是有很多日本的风格在里面，我们很多的陈列、装饰，不光是道旗，进去有点日式的风格，实际上生鲜传奇外表是日式的，但内部的管理是欧式的。2013年我去了德国，参观了阿尔迪超市店，实际上他们这种业态并不是我们普通意义上的普通超市，是叫折扣店。折扣店在欧美国家非常盛行，发展也非常快。阿尔迪在2015年共有一万多家店。第一次去时我完全看不懂门店的设计，店面极其简单，所有店面都是四个通道，三个货架，门店基本上一致，货架前面就是收银台。店面的陈列极其简单，基本上是纸箱包装，大件陈列，可以说没有任何陈列技巧。这样的陈列，基本上就是简单堆放，货摆上就行，码得也不是非常整齐，也很乱。

记者：顾客会喜欢这样的店吗？

沈华烽：我当时也很好奇，后来我从网上看到一些大众点评和顾客的留言。才知道原因。首先，德国的廉价超市，蔬菜较其他超市便宜一半，很亲切的连锁店，再小的城市也有的，基本的生活用品可以买到，经常能够发现廉价物美的商品，在德国各个城市都可以见到的连锁超市，既然是廉价超市，价格当然比较便宜，但是东西质量是很过关，每周都会有促销。德国各个城市都有的方便超市，都不大，但基本食品工艺很齐的，每周都有廉价商品，在生活区很普遍，非常不错。

记者：于是您就受到阿尔迪启发，找到了经营的灵感。

沈华烽：我回来后，算了一下，在德国每两万个人就有一间阿尔迪。可以想像，整个安徽合肥人口是700万，如果按照每两万个人就有一间阿尔迪的话，在合肥我最少能开350家生鲜传奇。如果在一个城市，你的门店数能夠达到350家到400家，你想想看，会有一个什么样的规模。生鲜传奇这样的店一家店一年的销售大概一千万，350家就是35个亿，这样的小店在一个城市人均消费就35个亿。所以就要想想它为什么能受到顾客的欢迎。我上周到波兰去，发现了生鲜传奇的堂兄弟，这家店在波兰叫瓢虫店。瓢虫店现在整个波兰有2722家门店，波兰的人口只有3800万不到，就是1200人就有一家门店，如果这样计算，生鲜传奇在合肥就能开将近700家门店。

记者：生鲜传奇在经营中的效果怎样，其特点适合我们这里移植模式吗？

沈华烽：刚才说了，这些店非常受消费者欢迎，但是依照商业眼光去看，实际上它一点都不好，首先它品种非常少，一家这样的瓢虫店或者像阿尔迪这样的店，品种数也就1200种左右，不到2000种，它满足不了所有消费者的需求，品种非常少，第二，装修非常简陋，没有服务，陈列也不是很美观，只是把货堆起来、码起来，货架利用面积很差，但这么多不好，它却能开这么多店，业绩也非常好，利润也非常高，什么原因呢？我觉得有几点是我们应该思考的。第一，门店的简单化或者标准化，是最容易被快速复制的，因为容易复制，所以它能产生规模，有规模效应。简单到规模，最后得到的结果是你的价格会更低，才能得到低价。所以像阿尔迪这样的折扣店，它的销售价格才能放得更低。第二是成本控制，节约成本。简单的堆码，简单的陈列，人力成本会被大大节约下来。最后是自有品牌。这些折扣商店无一例外，都把自有品牌作为商品开发的重点。基本上每个企业的自有品牌都超过80%左右，我们已经开发了30个自有品牌，效果非常好，像我们的烹饪油毛利最少是15个点左右，毛利非常高。

记者：能不能介绍下您的小店？

沈华烽：我的一个门店是今年2月份开业的，叫国际花都店。这个门店整个面积是600平方，楼上楼下，像这样楼上楼下的门店是比较难开的，现在很多小区的物业大部分都有相应的物业，所以我们一直在研究如何开好这两间门店。现在我们每天的销售额大概在三万块钱左右，日均来客1000人，客单价在28块钱。门店从2月份开业，基本上毛利率18%左右，费用率13.26%，也就是这个店开业就已经开始盈利了，净利润现在有4.7%。但是怎么盈利？为什么这样的小店能够这么快盈利，这是真实的报表。我们整个门店毛利侣个点，费用13.26%，其中最主要的费用是人力成本费用，占到整个销售额的6%。后面的0.26%是我们的房租成本，这个店现在有4.7%的净利润，已经非常不错了。

现在我们生鲜传奇从一代店、二代店已经全部转型为三代门店，三代门店跟以前的最大区别是岛状的结构布局，在门店我们会把蔬菜、水果、肉这三个品类做岛状布局，这三个岛的销售基本上占到门店销售的60%，这三个岛包括水果岛，肉岛和蔬菜岛。通过岛状结构的设计，整个陈列面积大大增加了，原来我们二代门店是41个货架，现在是52个货架。原来的门店是1400多，现在变成是1900多，品种数也大大增加。

记者：生鲜传奇在便利化和标准化方面有什么特色？

沈华烽：一般的传奇市集超过300平方米，我们这个店做了600平方米，多了300平方怎么办？作为一般的想法是出租，分割出租，一样的，我们也是分割出租，但是我们唯一的不同是我们经过统一的装修，我们做成宁波风波这种形象，每家门店从风格设置到里面的设备，到桌椅板凳全部都是由我们统一采购，这样的店进去以后就非常完善。生鲜传奇我们超市内部大量商品是生的商品，就是原料，外场招租或者租户，他们做的是我们的熟食，通过我们的招商，顾客在这里可以买到早餐的包子、油条、生鲜包，可以吃到中午的快餐，可以吃到晚上的麻辣烫，还有一些夜宵、烘焙，在这个店全部都能完成，我们把生鲜传奇打造成为这个社区的商业中心，我们叫生活中心，这个小区所有的人关于吃的方面的问题在我们店里面都可以完成。在标准化方面，我们在卖场所有的商品、所有的道具是固定的，比如三代店有52节货架，开个新店的时候，这52节货架每个的位置、高度全部是固定的，货架公司去装货架以后不会多一个挂钩、把手，一个都不多，是完全按照我们的标准去安装的，层板也是按照我的标准去装的，所以上货非常频、非常容易。大家可以看到每个商品的标签上，大家可以看这个数字，是指这个商品在货架上的具体陈列位置，比如徐福记沙琪玛它的陈列位置就在10货架，E4代表货架层数，在E层，E4在8层的第4个，M1代表一个商品陈列位。所以门店员工看到这个价签就知道商品应该怎么放，放在什么地方，就会非常容易。

记者：生鲜传奇在管理上还有什么有特色的管理技巧？

沈华烽：我们在生鲜传奇内地运营管理E确实运用了一些独特的管理手段。生鲜传奇下面有两个部门，一个叫运营部，一个叫开店小组。运营部主要对门店的标准制订与流程规范和门店的检查指导、督导。运营部的主要职责主要是建标准所有在门店的陈列、定价全部是由营运来完成的。另外我们有三个开店小组，每个小组里面都有各个品类的指导，我们叫精肉指导、蔬菜指导、水果指导，他们是负责开新店，一般我们从门店的筹备到开业，到开业后的指导，全部由开店小组完成。我们对门店的重点单品，要求店长每天必须制订销售指标，每天要关注库存和销售情况，我们另外给每个门店都制订了一个PK队形，我知道我对标门店是谁，比如说今天我的西瓜，今天我要卖两百斤西瓜，我对标门店要卖220家，这样的话，两个门店就会比着干，每隔几小时都会通报一下自己的进度。我们通过这些重点单品的推荐，来推动整个门店的销售热情。因为门店知道重点单品，它就会培训相应的人力进行实施、进行叫卖，整个门店的氛围就会活跃起来。

记者：怎么处理生鲜的保鲜保质？

沈华烽：我们的生鲜有日清计划，说我们的鱼每天晚上要清理，鱼食进行清洗，我们的夜菜，旁边是夜菜缸全部要清掉，所有的台面要下架，该入保鲜库的入保鲜库，该清掉的清掉，这是工作日每天要做的。

记者：生鲜传奇推广和培训也应该是非常重视的吧？

沈华烽：是的，我们有标杆门店的打造计划。随着门店的不断增加，每个门店店长是最重要的，如果店长他稍微不认真或者业务能力差一点，这个门店管理就会出问题。如果像我们每个门店都去做指导，那就很累，所以各个区域都要建立标杆门店，总部重点对这些标杆门店进行扶持，有的标杆门店旁边这些周边的门店就可以组织员工过来学习，现场教学。和培训一样，在会场的培训是没有任何意义的，最好的培训是在现场，手把手的教员工，让员工看到应该做成什么样。所以标杆门店打造完以后，对于其他门店的帮助是非常大的，我们的标杆门店里面做这种5S管理，做区域标准化、做卖场的陈列标准，这样做好以后推广起来就相对容易一点。

记者：希望生鲜传奇越办越好。

沈华烽：希望大家有时间来安徽生鲜传奇交流指导。

记者：谢谢您接受我的采访。endprint