民营剧场要盈利不太难

李晗

2017年12月，一则“天津大剧院经营方易主”的消息在圈内不胫而走。反对者认为，天津大剧院在北京驱动文化传媒公司运营的5年里，引进了不少高质量的剧目，这对戏剧界来说，起到了促进行业反思的作用；支持者认为，天津市政府自2013年起每年拿出1500万元作为“文化高端项目”补贴，尽管如此，天津大剧院仍然入不敷出，在这种情况下消耗的是普通老百姓的钱，但真正欣赏到这样文化供给的仅仅是戏剧界的高精尖人士。

天津大剧院此次“易主”的对象是国企北京保利剧院管理公司，之前为其运营的北京驱动文化传媒公司为民营企业。也就是说，天津大剧院的运营由民营转变为国营。

仅看单个事件，天津大剧院运营管理权的变更不具有普遍性，但从整个剧场行业来考虑，却在暗示着某种变化。现在的民营剧场生存状况还是两三年前的不盈利状态吗？站在文化事业与文化产业融合发展的路口，民营剧场又该如何进行平衡？这些都是摆在文化工作者面前不可忽视的问题。

艺术生活方式正在形成

剧场，不仅是演出的地方，同样也是剧目与观众之间互动及触达的场所。一般而言，剧场分为500座以下的小剧场、500-1000座的中剧场、1000座以上的大剧场以及其他剧场。根据2017年北京市演出市场的数据统计显示，2017年北京市演出场馆共有140个。其中小剧场发展迅猛，上座率达80%以上的场馆有10家，大中型剧场势头良好。总体来看，观演群体培育成效明显。

在行业深耕10余年，拥有自己票务系统的开心麻花对消费者的洞察及时且敏锐，开心麻花剧场院线副总经理文娟在接受《经济》记者采访时表示：“从消费者数量来看，随着消费升级，演出消费人群不断增加；从消费频次来看，演出消费频次也在不断增加，从一年观看1-2次到一年多次观看演出；从消费者观念来看，目的性消费正在向日常性、随机性消费转变。以往观众的观看戏剧可能计划性更强，会提前一个月购票，而现在观众的消费行为更像看电影一样，变得更加随机、日常。”

不仅如此，资本层面的动作也可以看出一些端倪。中央戏剧学院戏剧管理系党总支书记、教授孙亮根据多年来对剧场行业的观察，告诉《经济》记者：“华南地区的民间资本动作比较频繁，比较典型的是聚橙剧院院线，其从2015年拥有20家剧院，扩展到2017年的60余家剧院，其中包括石家庄大剧院这样的大型剧院实体。可以说，民营公司的运营范围已经超出了人们印象中的‘小剧场这个范围。”

另外，国有资本也在蠢蠢欲动。这几年国家对文化领域政策的倾斜，同时也改变了地方政府业绩表现方式。繁荣当地文化、构建有特色的地方文化生态成为表现地方政府业绩的重要因素。孙亮解释说，根据上海出台的“文创50条”，2018年上海还将继续新建剧场，打造亚洲演艺之都。

作为剧场运营行业的老兵，北京繁星戏悦旅文化科技有限公司总经理胡治国经营繁星戏剧村已有8年时间，他在接受《经济》记者采访时表示：“目前演艺消费市场的消费者有4个特点，一是以儿童或者家庭艺术认知为驱动的消费；二是以青年人约会聚会为驱动的消费；三是以中老年娱乐康养为驱动的消费；四是以满足游客、散客探寻欲为驱动的消费。”

在剧目形式上，很难说清楚什么艺术形态适合什么样的人群。胡志国表示，以戏曲为例，繁星戏剧村连续4年拿出70天时间，演了100场次的小剧场艺术节，惊讶地发现，60%以上的观众是90后甚至是00后。

在戏剧行业流行这样一句话：世上有两种人，一种是喜欢京剧的人，一种是还不知道自己喜欢京剧的人。剧场演出作为生活美学中最直观的艺术感受形式，所起的作用便是，让前者有能够感知和体验美的地方，让后者发现自己的兴趣并喜欢演出文化。“但总体离不开一个标准，即从思想性、故事性、不说教的主旋律、高级娱乐性4个方面为消费者提供满意的产品与服务。”胡志国说。

行业处于徘徊微妙期

从事剧场行业的有两类人，一类是艺术出身的行内人，一类是非艺术出身的行外人。一个明显的怪圈是，这两类人互相看不起对方。行内人认为行外人不懂艺术，把艺术低俗化了；行外人认为行内人根本不懂运营，总是端着架子，看起来是在维护所谓的藝术，实则是让行业发展处于停滞状态。

浙江工商大学艺术设计学院副教授、杭州“剧象工作室”负责人王音洁在接受《经济》记者采访时提到，演出行业中的剧场（院）就好比电影产业中的电影院，但很明显，剧场的发展速度远低于电影院。更为严重的是，剧场似乎处于政府补助与自力更生的漩涡中无法自拔。

在孙亮看来，这种情况也能理解。毕竟在行业发展初期，首先要解决的是“活着”，所以必然会进行各种可能的尝试。需要注意的是，在此阶段，国家和政府往往会忍不住伸出手去扶持，方向性引导没有错，但补助的方式不合适往往会让行业越做越乱。

目前我国对戏剧行业的补助多是以项目补贴的形式开展，除了创作作品，交流推广也有获得补助的机会。然而，如果不对项目进行具体研究和分析，设置有差别的政策指导，就会出现一些扰乱市场的现象。孙亮告诉记者：比如一家剧场原本愿意花8万元来购买剧目，经营方算了算账，认为能从各方面获得10万元的收入，这样剧场自己有2万元的毛利，虽然赚钱不多，但剧目有市场，并且对剧场的长期运营有好处，他就愿意付费。然而假如与此同时，一个拿了国家艺术基金补贴的项目，它不是受众喜欢的剧目，为了完成演出任务愿意付给剧场经营方6万元。从收益的角度来说，不少剧场当然会选择后者。

短期来看，剧场是毫不费力赚了钱，但长期来看，却是对辛辛苦苦做剧目的从业者的打击，好不容易建立起来的观众群体和剧场品牌也可能因此消失。

王音洁也坦承，在国家艺术基金的“加持”下，不少戏剧项目申报变成了“填空行为”“表格行为”。

由此催生出剧场行业正徘徊的微妙期——到底是在政府的扶持下选择发展文化事业，还是以市场化的方式发展文化产业。

剧场同样是演出行业的终端。一个成熟的产业链，能根据终端数据的反馈反向推动行业的发展。孙亮认为，以戏剧演出来说，其有行业特殊性，创制本身时间比较长，随着场次的增加，演出成本也在不断递增。文化产业更多体现的是剧场的产业特性，形成可模仿、可复制的业态或者商业模式。文化事业则是负责让观众有获得感、幸福感。当剧场行业发展到一定阶段，文化事业与文化产业走向统一是必然的，也可以实现共赢，不同的是兩者的占比分配。

无论如何，基本前提是要提高剧场的经营管理水平，来彰显剧场运营的专业性，由此才能根据剧场的不同定位进行后端的资源分配。

此外，文化事业与文化产业走向统一，就剧场行业而言，还需处理好国有与民营的关系。以往国有剧团有人才，但缺乏市场开拓能力。民营剧团市场开拓能力可以，但缺人才。人才的自由流动解决了，国有和民营相互合作，或许更利于实现社会效益与经济效益的双效统一。

更为重要的是，文化本身具有护根的功能，能让人安稳扎根下来。民营剧场有固定的场所，进入社区是推动双效融合的重要推手。孙亮解释说，此“社区”并不是住宅小区的概念，而是人文意义上的概念，比如，人们想看北京味儿的剧，就去北京人民艺术剧院。这时候，社区中的民营剧场还承载了公共文化传播的社会功能，在丰富当地居民文化需求的同时，让他们能找到归属感。可以预见的是，如果让跳广场舞的大妈们常去剧场活动，下次有她们喜欢的剧目演出时，她们会有更高的热情去观赏。久而久之，就能形成一种习惯、一种观演文化，也就实现了双效统一的效果。

“难盈利”已成伪命题

几年前，剧场票房与成本的弱相关，使得剧场不盈利或者难盈利的状况成为常态。但在早已摸索出自己一套盈利模式的行业人士看来，“剧场不盈利”已成伪命题。

胡治国分析说，无法实现盈利的剧场一般都有以下几大问题。一是观念的问题。民营剧场，首先便是企业属性，盈利能力是企业最基本的诉求。而现在多数剧院、剧团的负责人是艺术家出身，艺术家思维与经营思维往往会形成碰撞，难以形成完美的融合，当两者有效融合在一起时，才能确保市场化运营的成功。

二是营销思维方式的问题。剧场行业的从业人员，大多数缺乏营销思维、消费者思维和产业融合思维。艺术家离市场的距离太远。胡治国曾在南方的城市做了一个儿童剧项目，在当地近10家大剧院每年有超出240场的演出，市区的票房上座率一直在90%以上。后来胡治国反思发现，主要是在营销环节进行了互联网化的改造，变得更易触达消费群了。同时，他也发现，不少观众依然是第一次进剧场，可以看到，剧场行业的观众数量与消费能力远超出想象。

三是盈利模式的问题。一直以来，剧场只以票价作为唯一的盈利方式。而实际上，一个剧场在运营之初，就应该把票价、宣发、成本等全部统筹在一起。通过票价的优势，建立起以“演出”为纽带的流量平台，整合周边产业，将流量放大，服务好这些消费者，为其提供更有价值的文化产品。

在北京，开心麻花旗下的地质礼堂、A33剧场是其自营剧场。文娟告诉记者，大中型剧场的盈利模式已经十分明朗，票房与成本能进行匹配，后续还会通过网剧、电影的形式来延伸产业链，扩大IP效应。

小剧场的盈利也是有方法可循的，文娟认为，一是提升演出的频次，增加票房摊低成本；二是以小剧场为核心，进驻实体商业综合体，周边配套餐饮、培训等业态，不仅形成以剧场为核心的运营模式，还能形成独特的体验式商业。但前提是其剧场本身能有内容优势和自带粉丝，能让商圈因为剧场的存在使其成为具有差异化的存在。

中国演出行业协会戏曲演艺委员会主任、新国戏艺术中心创始人吕固亮也用实践证明了仅以票房是能让剧场盈利的，他告诉《经济》记者，北京大观园戏楼全年122场演出，一场没亏过。在剧目的选择上是选择最受欢迎的，票价根据成本来测算，比如一场有200个观众，吕固亮就根据剧目可能的受众去寻找200个能买得起票的观众来看。“其关键在于变被动为主动，提高剧场营销能力。受众的寻找要向最原始推销广告一样，接地气地去亲身推销剧场和即将演出的剧目，然后从中发现消费者的关注点、需求点等，形成反馈，在剧目推广的同时不断提升剧场的整体品牌和形象。”

实际上，分析目前市场上出现的具有盈利能力的剧场，共同点都少不了对细分人群的定位。比如鼓楼西剧场定位是文艺青年，蓬蒿剧场定位于实现人的戏剧梦想。文娟提到，一个优秀的剧场是要能做到“场养戏”，也就是说剧场自带的品牌效应和品质背书，是要为演出内容加持，并能够孵化新内容新创作。试想一下，当消费者随时产生观剧需求，第一反应是要去某个跟自己兴趣爱好相匹配的剧场看，至于看什么戏剧，则完全信赖于剧场的内容选择，这个剧场的核心竞争力也就形成了。

“所以说，一个好的剧场应该有自己明晰的产品定位和选戏标准，除此之外，还应该有比较好的客群运营能力。”文娟说。

剧场行业要跨过倒春寒

根据2017年北京市演出市场的数据统计，2017年北京观看各类型演出的观众人数达1075.8万人次，比2016年1071.4万人次增加了4.4万人次，增幅比例为0.4%，达到近年来最高水平。毫无疑问，种种迹象表明，剧场行业的春天正在来临，民营剧场作为具有极强生命力的一部分，也是前景广阔。但春天来临前的寒冬与倒春寒还需要一个过程。

孙亮认为，剧场行业法律制度和行业规则的缺失是制约民营剧场发展的关键。在国外，剧场很明确分为商业剧场和非营利性剧场，商业剧场遵循商业法则，非营利剧场则遵循非营利法则。其中很重要的一个规定是，在非营利剧场中，年终的未分配利润不能分配给股东，必须用于下一阶段的剧场运营或者剧目开发。此外，中国缺乏良好的艺术评论机制，这使得剧场缺少相对合理的选择判断标准，从而导致民营剧场的发展摇摆不定。

而且，民营剧场的发展离不开剧目、剧场运营、剧场行业的大生态。好在，随着消费端对生活美学追求的不断提高，让演艺行业的从业人员越来越意识到“这是拼内容的时代”。

但还有些问题不容忽视，剧目本身相当于产品端，如今当代年轻人生活在大都市，一方面享受到了城市发展的好处，一方面焦虑、不安、困惑以及感情上的喜怒哀乐都是需要关注的，也是具有时代感的内容。在此过程中，如何创意把握时代脉搏，是剧目创作者要面临的问题之一。

剧场运营方面，很明显剧场硬件的增速高于其管理水平，因此，剧场经营人员十分欠缺。

“实际上真正的对手在行业外。”胡治国解释说，很多互联网栏目或公众号，他们线上有海量粉丝，现在他们还不具备把内容打造成舞台作品的能力，一旦这个能力突破了，对线下传统的民营院团来说，才是真正的“狼来了”，与其怕狼来了，不如拥抱“狼”。胡治国建议，单纯的剧院行业，要主动找到互联网内容，进行舞台化处理，用“互联网基因的内容+互联网基因的市场”手法，去解决剧场行业目前存在的问题。

说到底，这些问题最核心的是人才的问题，剧目是艺术质量的核心。当渠道、宣传、推广、资本都具备的时候，制约内容行业发展的就是人才了。吕固亮认为，除了剧目创作人才和演出人才，剧场最缺的是剧场经理，即能把剧目、剧场、观众全部打通的复合型人才。