浅谈绩效管理需要“业绩辅导”

张志国

摘要：随着社会的发展，我们应该建立一种新的企业文化观念，不光要有严格的考核，还要实施“业绩辅导”的弹性管理。因为“业绩辅导”是避免员工走进自己认识和能动性误区的关键，是一种让员工完成他们工作的提前投资;“业绩辅导”是以人为本的管理方式，要求你积极参予员工的工作，而不做消极的旁观者。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，他们将会从领导的“业绩辅导”中受益，而主动投入创造性的工作。

关键词：绩效管理;业绩辅导

我们知道绩效管理制度是企业人力资源管理的核心职能之一。绩效管理的标准规范是为了实现科学、公正、务实的绩效管理的规范，使之成为有效地提高员工积极性和公司生产效率的手段。为提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，在公司形成奖优罚劣、管理标准、公平人性的氛围，因此绩效管理制度是公司管理体系中重要的组成部分，也是人力资源管理管理核心保障。

然而随着社会的发展，我们已经意识到了不应该用创业初传统人事管理的模糊评价模式，继续考评今天的员工绩效。在执行的过程中如果只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，面临的将是失败。

一、不改变就会落伍

面对严格的绩效管理，很多员工从意识、态度和行为上并没有做好准备。绩效意味着什么？意味着工作量和工作质量，意味着员工对于企业的价值。反过来就是，当不符合这种价值时，该员工就不符合企业的需要。

为了避免这个变革过程中员工对公司管理制度的抵触。特别对国内企业来说，更应该建立一种新的企业文化观念。即不光要有严格的考核，还要实施“业绩辅导”的弹性管理。

所有的指标，只有能被衡量的，才能被管理;绩效管理的目的在于使人的行为量化而达到管理的目的。通过绩效管理，员工们将知道领导希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时领导必须介入等等。所以，绩效管理的前提是“业绩辅导”。“业绩辅导”是避免员工走进自己认识和能动性误区的关键。是一种让员工完成他们工作的提前投资，使平凡的人做出不平凡的事！

绩效管理可以解决执行问题，它要求定期按照任务和目标实施监督和考核，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈，这就是周报和月报的作用。但“业绩辅导”却是实施绩效考核的前提。领导者要学会做教练，培训员工具备处理危机和实现成就的正确意识和方法，提供条件和工具，以达到绩效。有了业绩的辅导，有了定期的交流和培训，到年底他们就不会再吃惊，而心服口服。由于“业绩辅导”能帮助员工搞清楚他们应该做什么和怎样做，因此它能够让员工了解自己的权利大小——企业需要的劳动量和劳动价值。总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，他们将会从领导的“业绩辅导”中受益，而主动投入创造性的工作，而不认为他只是在为领导工作，或受领导管制而抵触。

二、没有时间吗？

绩效管理需要时间，但大家对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”检查，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它是防止未来的问题发生，铲除团队通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。

所以“业绩辅导”的弹性管理是实现团队绩效的必要途径和手段。工作不只是领导和评估者的事情，公司中的员工都应该参与这一项工作，每个人都要自己对自己的行为主动提出诊断和付诸实施。这就意味着“业绩辅导”可以减少日后不必要的误解和对抗。因为当员工们知道他们做什么、何时做和如何更好地做时，他们自然就倾力为之，舍此而无任何其他选择。这也是那些国际化跨国企业的重要人力资源管理原则。

反之，当员工们自以为自己可以任意支配自己的行为，或自以为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。当他的行为与企业要求不一致时，这种行为就对企业毫无价值。因此，“业绩辅导”的弹性管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证团队的最优化工作效能，防止“最短的一块木板”带来最大的损耗，而使你预防到整个业务流程中那一块木板最短，而事先弥补，使你有时间去做你自己最应该做的事。

三、害怕冲突

之所以说绩效管理有困难，是因为害怕有人抵触，从而将这个过程搞得很尴尬。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处;领导和员工之间的关系不是人身依附关系，而是教练和团队的关系，犹如球队一样，唯一的业绩就是赢球，而球队的任务就是训练和比赛。

绩效管理不是讨论绩效低下，而是讨论成就、成功和进步，重点放在这三方面时，冲突将减少。因为这时员工和经理人是站在同一边的;发生冲突和尴尬的情况常常是因为领导在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。

四、绩效的诊断

如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。任何人有意见，可以根据客观、公平、民主的原则，通过组织的程序提出改进的意见和建议。组织也应该及时、有效地分析、采纳这些建议。但在执行过程中，任何人不能唱反调。一定要讲原则。该罚就罚，该奖就奖。以事实为依据，以制度为准绳。不客观就难公平，我们的绩效考核是否能公平、公正、公开、客观、数据化、将个人绩效与企业目标相结合，这是评判的首要原则。离开了原则，就容易陷入傳统人际摩擦的误区。

比如，应该在实际工作中注意“过程控制”的策略。所谓“过程控制”就是对过程中各种行为的因素进行监督和持续的改进。例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是素质水平不够，工作量不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。

因此，因素分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。总之，“业绩辅导”的弹性管理是大系统中的一个子系统，但却是处于绩效管理前端的重要工作。

业绩辅导是“以人为本”的管理方式。它要求你通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系。它要求你不停地转换角色，迫使你积极参予员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不是仅仅停留在分派任务、控制结果。