追随力提升路径探析

陈世荣

(延安大学公共管理学院，陕西 延安 716000)

正如现代管理学之父彼得·德鲁克所言：领导者的唯一定义是其后面有追随者，一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且都很急需，但是没有追随者，就没有领导者。[1]领导者与追随者之间的角色定位是相对的而非绝对的。领导者对追随者的行为产生影响的时候，也同样受到下级的影响，在达成群体的目标的过程中，也往往是通过影响他人而间接实现的。在传统的观念中，追随者在领导活动中始终处于从属地位，因此追随者的使命就是服从。随着现代组织管理体制的扁平化以及领导模式自下而上的发展趋向，追随者和上级之间的界限逐渐模糊化。

1 追随力

追随者指的是在领导活动中与领导者有相同的信仰和利益，并且跟随领导者一同前行的人。由于受到每个人的先天禀赋、后天受教育程度、价值取向等因素的影响，形成了各人不同的素质结构，追随者表现出来的类型也是复杂多样的。朱立言教授认为，追随者可以可分为组织内的追随者和组织外的追随者、重要追随者和一般追随者、信仰追随者和利益追随者、长期追随者和短期追随者、公共部门的追随者和私营部门的追随者。[2]目前，对于追随力的定义莫衷一是，学者Thach在2006年提出的追随力的定义得到了大多数学者的认可。他将追随力定义为：有效执行领导者的指令、支持领导者的工作的能力，其目标是达到组织目标最大化。[3]

2 影响追随力的因素

追随力是人的能动反应，在领导活动中受到诸多因素的影响和制约，其中，追随者自身因素、组织外部因素等都会影响追随力的效能。

2.1 追随者自身因素

在整个领导活动中，追随者与领导者都是完成组织目标的重要主体，要完成领导者的使命，追随者自身必须具备一定的条件，比如思考领悟能力、协调配合能力、贯彻执行能力、服从意识、大局意识等，同时，追随者的道德品质也很重要，追随者不仅是完成领导活动的主体之一，同时也是具有独立的思想意识和批判精神的个体，因此而言，追随者自身的忠诚、勇气、责任、担当、敬业奉献等精神必不可少。在实践中，追随者个人的知识储备也会影响到追随力的水平，知识量越大，经验越丰富，追随者的个人实现组织目标的信心就会越高，追随力也会越强。

2.2 组织外部因素

在领导活动中，组织外部因素关系到追随者的个人成长以及追随力的水平高低。在组织外部因素中，一方面是领导者个人的因素，如领导者的个人品德、行事作风等，同时也受到组织本身的影响，如组织文化、组织的结构、管理机制等，这些外部因素影响着追随者对于组织的主观认同，对于领导者的期望和追随者本身的心理。另一方面，科学、合理、规范的制度，能激发员工对组织和领导的感受与认同，对于提高追随力的水平和意愿大有裨益。组织文化是组织成员共有的价值观念、行为方式、思维习惯、道德规范的总和，对于组织成员起着激励、导向、约束、规范等作用，良好的组织文化对于追随者而言，能够提升追随力、激发创造力、凝聚向心力，从而促进领导水平的提升，实现组织目标。

2.3 领导者与追随者的人际关系因素

追随从本质上看是建立在领导者和追随者双方关系基础之上的一种行为关系。总体上看，领导者和追随者的关系是相互依赖、相互信任、相互支持、相互促进、相互监督、相互转化的。[4]首先，人格上的平等性，二者是在追求共同的利益目标的基础上建立起来的自由平等的社会关系。其次，身份上的相对性。领导者和追随者的身份是相对的，而非一成不变的，在不同的时间、场合、组织中，二者的身份可能会随时发生转换，同时，经过不断培养和学习，追随者最后也可能成长为优秀的领导者。再次，追随过程中的相互性。美国领导学大师本尼斯认为，好的领导者应该也是好的追随者。领导者与追随者不是截然独立的个体，而是相互联系和彼此影响的一体两面。在领导活动中，追随者可能始终跟随领导者，也可能中途放弃跟随。一方面，跟随者对于领导者的认同和服从是一种最为根本的追随行为；另一方面，领导者在决策中吸纳追随者的观点建议，则又是对于追随者的追随的体现。最后，权力的制约性。追随者在领导活动中受到领导者权力的制约，另一方面，追随者自身的意愿、能力、积极性等也会反过来影响决策者，领导者的权力来自于特定情境之下组织的法定赋予，更来自于追随者的认同，缺少追随者的认可，领导者的权力影响力就会大打折扣。

3 追随力提升的路径

随着信息化时代的到来，民主、平等、人本精神等思想观念逐渐深入人心，要适应时代发展的需求，领导者必须改变下属的价值观与信念，激励追随者完成目标愿景。追随力的提升一般需要从以下几个方面入手。

3.1 清晰的组织目标

面对纷繁芜杂的社会事务，领导者必须处理好当下和长远的利益关系，着眼于大局，根据实际情况，制定科学合理的组织目标，清晰的组织目标可以起到规范、引领和激励的作用，实际上，一些领导者往往意识不到代表着追随者与领导者共同愿景的组织目标将会产生巨大的的效益，一个深入人心的共同愿景能够使得下属为组织利益而超越自身原来的努力程度去实现更大目标。但是，组织目标的提出或者制定，必须是领导者和追随者共同完成的过程，如果缺失了追随者的参与，制定的组织目标不能代表群体利益，或者上下级之间对于组织目标无法达成共识，就无法凝聚人心和力量，组织的目标就难以实现。

3.2 提升追随者的自身能力

在领导活动中，追随者的能力素质至关重要，追随者应该有自我管理和自我领导的能力。模仿作为每个人学习的起始点，在追随领导者的过程中亦不例外，追随者自然会受到领导者行事风格的影响。追随者在领导活动中长期受到领导者的影响，就会逐渐模仿学习领导者的思维习惯、行事作风等，当追随者逐渐趋于常熟之时，领导者会授予一部分权力给追随者，此时的追随者就逐渐向一个领导者的角色转换。同时，如果一个领导者能率先垂范，起到模范带头的作用，他就能够影响到下属的行为方式和思维观念，从而使得这种追随力更加持久，更好实现组织的目标。

3.3 提升领导者的激励水平

正如毛泽东所说：领导者的责任，归结起来，主要是出主意、管干部两件事。要管好干部，激励手段必不可少。一个优秀的领导者能够在培养下属的工作热情和积极性的过程中引导追随者超越自己，实现更高层次的目标。追随者只有发自内心地认同领导的理念才可能拥护领导者的决定，不断提升自己的追随力。激励对于追随者而言，能够带来安全感和成就感，有利于实现自身价值。领导者的激励水平越高，追随者也就一定会越来越多，追随力的提升自然水到渠成。

3.4 搭建追随平台

在领导活动中，为追随者搭建一个良好的平台展示自己，显得至关重要。在实际的领导活动中，由于种种因素导致领导者与其下属中的少部分人建立了特殊的关系，他们受到信任，得到领导者的青睐，乃至得到了提拔重用，其他下属则会被逐渐疏远，淡出领导者的视野，难以获得重视和晋升。追随平台的搭建就是让追随者能充分展现自我，通过这种领导者“搭台”，追随者“唱戏”的方式，让上下一体、上下联动成为一种常态。因此，要不断搭建平台，创造机会，激励和引导下属积极表现自我，使追随者的个人潜力被充分激发出来。