改革只有进行时
——云南锡业股份有限公司冶炼分公司深改转型侧记

党的十八届三中全会吹响了全面深化改革的号角, 云南锡业集团（控股)有限责任公司在第三次党代会上确立了“三年打基础、五年大翻身、十年创辉煌”的发展战略目标。作为云南锡业股份有限公司公司下属的锡冶炼加工单位，冶炼分公司紧跟云锡深改步伐，以市场为导向,强化顶层设计,打破平均主义, 开启薪酬分配“新引擎”……锡冶炼乘势而上，迎风出列，向着改革深水区不断挺进。

当清晨第一缕阳光挥洒大地时，云南锡业股份有限公司冶炼分公司（以下简称“分公司”）熔炼车间炼前工序的李永明正娴熟地进行着捞渣流程操作，熊熊炉火映红了他的脸颊，心头涌动的无限憧憬让他干劲十足。

李师傅们被深改转型点燃的干事花火，只是冶炼分公司坚守云锡“创新驱动、改革突破、开放合作、转型发展”理念，在不断改革发展的历程中舞出新天地的一个缩影。党的十八大以来，冶炼分公司以壮士断腕的决心、背水一战的气概，冲破思想观念的束缚，扛起建成国际一流新冶炼厂的猎猎大旗，闯深水、涉险滩、破藩篱，奋然踏上了爬坡过坎、力争上游的改革征途。老阳山下，一个个令人瞩目的改革亮点，一个个振奋人心的改革故事，展现着锡冶炼铿锵前进的独特风采。

聚神

党的十八届三中全会开启了全面深化改革的时间窗口，国有企业的改革大幕也由此拉开。把脉司情实际，冶炼分公司决策者有清醒认识：思想不解放，小富即安，小穷也安，看摊守业的思想比较顽固，现行组织结构、管理模式、人力资源配置和分配制度不完善，不适应科学发展持续发展的需要，员工忧患意识、危机意识亟须加强。

面向未来，破解发展难题，根本出路在深改转型。

观大势，明趋势，锡冶炼正面临前所未有的发展机遇：立足云锡“做强做优做大锡主业”新定位，以锡冶炼异地搬迁升级改造项目建设为契机建成国际一流新冶炼厂，是冶炼分公司的历史机遇，更是光荣使命。

“抢抓新一轮改革机遇，需要勇气、智慧、决心，更需要行动。”冶炼分公司领导班子达成了一致共识。在冶炼分公司经理、党委书记带领下，冶炼分公司班子成员进一线、下班组、摸实情、听真话，调查研究，足迹遍布本部片和白橄片的角角落落，为改革发展进行密集调研。

2014年7月8日，冶炼分公司召开深化改革启动大会，发出全面深化改革起跑令。改革不停歇，2015年3月，冶炼分公司第六届职工代表大会第一次职代组长联席会审议通过《冶炼分公司三项制度改革实施方案（试行）》；2017年8月，分公司下发《冶炼分公司全面深化改革攻坚战实施方案》，明确了六大改革重点任务的改革目标、工作措施、责任部门和改革的时间任务要求，并将上述改革工作纳入催督办和绩效考核，确保了各项改革工作的有序推进。

三年来，冶炼分公司深改组一直在紧锣密鼓推动全司改革前行。

成势

改革，首在破除思想藩篱，凝聚全司员工智慧，回应全司员工期待。

经济新常态下，如何寻找企业新的利润增长点？冶炼分公司从拆掉员工中“生产型企业无法和市场直接对接”这一“思想壁垒”入手，对员工实施了全方位的“拆墙”活动，变“先干后算”为“先算后干”，向精细化管理要效益，促使企业从“生产型”向“生产经营型”转变，进一步提高了经营成效。

“以前我们是以完成产量任务为中心工作，以追求‘高产量’为目标，对原料结构、财务费用支出、人工以及劳动力使用等方面的成本大多不是很关注，所有的工作都要为保障产量的高位运行而让路。现在突出以效益为中心的考核分配方式，生产经营过程中耗用的材料、备品备件、水、电、汽、煤等都要按照实际耗用数量和结算单价计算，计入成本费用，这意味着车间既要管生产，还要管成本、管经营，真是自己当家才知‘柴米’贵啊！”冶炼分公司精炼车间主任林崇副这样说。

三年多来，冶炼分公司持续与国际领先企业对标、寻找差距，实现了从以前倾向于对标系统作业率、设备运行率以及工艺参数等指标，向现在倾向于生产成本、材料费用等指标的转变。“现在各车间必须想方设法控制其他支出，只有材料、能耗等成本下来了，员工才会增收。”

“以前很多员工总觉得自己有个‘铁饭碗’，只要来上班‘就应该’拿钱，干好干坏一个样，干多干少也一个样，如今实行全员绩效考核，平均主义成为过去式。”市场面前人人平等，市场规则没有“就应该”，市场条件下的企业就要一切围着市场转，一切围着利润转，只有每一名员工都感到来自市场的压力，每个人多干一点，效益就高一点，每个人多省一点，成本就降一点，可支配收入也就多一点，薪酬也就高一点。如此，才是真正找准了谋求深改转型、实现效益提升的发力点。

冶炼分公司开启薪酬分配“新引擎”，紧紧抓住工资收入与劳动效率充分挂钩的“牛鼻子”，打破“大锅饭”，向主要、重点、关键岗位倾斜、向管理和专业技术人员中的核心岗位倾斜，薪酬分配由传统管控模式向差异化薪酬管理模式转变，实行以效益为中心的分配制度，显著拉开分配差距，搞活内部分配，变“发钱”为“挣钱”，实现了收入能增能减，有效解决了薪酬制度激励作用不足、约束作用乏力的问题。合理确定差异化分配规则，拉开薪酬档次，体现价值和公平。同时，为不断提高员工业绩水平和工作能力，冶炼分公司积极倡导“一专多能”的培训理念，逐步把员工打造成懂原理、会操作、能维修、会创新的“多面手”，鼓励员工岗位成才，最大限度激活现有人力资源，为企业发展注入新活力。

显效

三年多来，冶炼分公司除顽瘴、克痼疾、破藩篱，一个个壁垒被打破，一项项难题被解决。蓦然回首，轻舟已过万重山。

——机构“健体”按下快车键，服务优化。机关管理部门由原来的14个减至9个，生产车间由8个减至6个，后勤辅助部门由4个减至3个，党支部由15个减至10个。通过业务重组和流程再造，进一步整合业务职能，优化管理流程，提高管理效率，降低管理成本，有效解决了长期以来分公司生产经营管理职能分散于多部门间、主体责任不清晰、遇责易推诿扯皮的弊端。

——人员“瘦身”稳步推进，干部能上能下、员工能进能出为企业注入生机活力。管理人员岗位由264个减为170个。其中：科级管理岗位减少12个，一般管理岗位减少85个。管理人员占从业人员比例由原来的11%减为9%，后勤服务人员由12%减为5%。截至2017年9月末在册人员1849人，较2014年减少382人，减幅20.7%。2016年劳动生产率比2012年提高4.203吨/人·年。

——市场化改革探索迈出新步，广大员工共享改革成果。锡铅金属总产量增长11.2%、锡产品产量增长11.7%、职工人均收入增长14.8%；2016年，主营业务收入完成年计划的118.13%，利润完成年度攻坚目标的144.05%。

韶光如水，樱红柳绿；冬去春来，寒暑易节。冶炼人在一个个困难中突破，在一番番艰难中前行，在一回回改革中提升。如今，在锡冶炼这片生生不息的热土上，号角声声，新潮涌动。时代的呼声，未来的召唤，鼓舞着冶炼人凝聚共识奋力前行，以深改转型谱写出企业发展新篇章。