多元化煤炭企业成本管理方面的分析研究

张红艳

[摘 要]研究多元化煤炭企业成本管理问题，为煤炭企业多元化经营提供内部降本依据，具有重要的理论意义和现实意义。理论意义，深入研究基于成本管理的跨产业经营，能丰富成本管理理论；对多元化经营企业外部的不同产业链环节的博弈分析，能提供降低交易成本的經营模式。现实意义，给出降低煤炭企业成本的操作方式，为企业提供决策依据，能保持煤炭产业的总体竞争力；通过深入分析S集团多元化运营的成本管理模式，为其他煤炭企业决策提供借鉴。

[关键词]煤炭企业；多元化经营；成本管理；博弈分析；企业决策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.11.082

1 引 言

S集团2017年度第三季度报告显示，2017年1～9月，该集团“主要财务数据”中，营业收入1825.35亿元人民币，比上年同期增加46.3%，利润总额537.05亿元人民币，比上年同期增加75.1%；该集团“主要运营数据”（见下表）中，商品煤产量2.21亿吨，比上年同期增加3.8%，煤炭销售量3.28亿吨，比上年同期增加13.9%，总发电量1966.6亿千瓦时，比上年同期增加12.5%，总售电量1841.9亿千瓦时，比上年同期增加12.8%，煤化工中聚乙烯及聚丙烯的总销售量48.95万吨，比上年同期增加16.6%，运输方面的运营数据也有不同程度的增加。

2 案例介绍

综观S集团官方披露的定期报告，在煤炭行业不景气的大环境下，以S集团为代表的多元化煤炭企业则逆势保持了较高的盈利水平，当前国家深化供给侧改革，煤炭行业的去产能进行得如火如荼，S集团是如何保持较高的市场竞争力，S集团的成本管控是如何进行的，S集团的多元化管理存在哪些潜在风险，煤炭企业多元化经营的前景展望，本文将逐一进行分析。

3 案例分析及启示

3.1 企业多元化经营的动因及原则

多元化经营是专业化企业发展到一定阶段的产物，是企业内外因素叠加的结果。企业多元化经营的动因可能是企业自身基于战略考虑，也有可能是来自国家宏观政策的影响，还有可能是其他内动力或外压力的综合影响。分析S集团的多元化经营动因，总结如下。

第一，国家能源政策影响。早在1986年煤炭部便倡导煤炭企业多种经营，之后总是不间断地对能源政策进行调整，总的目的是降低煤炭在一次性能源结构中的比例。此外，煤炭产业资产具有移动性小、复用性弱、专用性强的特点，因此煤炭产业退出障碍高，再加上煤炭企业多元化经营还能得到政府扶持，因此，在国家宏观政策的影响下，大型煤炭企业选择多化元经营是明智之举。

第二，避免行业风险。多元化经营包含分散投资理论，即“不把所有鸡蛋都放在同一个篮子里”，避免专业化经营带来的风险，从而实现“东方不亮西方亮”的经营效果，以保证企业经营的安全及稳定。同时，企业多元化经营时一个子公司的亏损，可能在其他子公司的盈利中得到补偿，因此，对于企业总体来说仍是赢利水平，银行及投资者都会更乐于给经营业绩好的企业进行贷款或投资活动，这样就使该企业的融资能力变强，进而增加其市场价值。

第三，提高资源利用率。分析S集团的多元化经营模式，“矿电路港航油”的一体化运营模式将其所拥有的资源得以充分利用，S集团由煤矿为中心，向下游产业延伸，如运输、发电、煤制油、煤化工等产业，纵向一体化运营极大地提高了矿区资源的利用率，S集团的最初多元化运营基本采用了相关多元化，能充分利用原有的技术、资源、渠道、经验等，更快达到资源共享和优势互补，更容易实现范围经济和战略协同，在相关多元化运营成熟，企业获取到强大经济实力后，开始尝试关联度较低的非相关多元化，以达到步步为营的效果。

第四，实现可持续发展战略。煤炭是不可再生的自然资源，煤炭不断被开采，资源量就在不断减少，直到枯竭，因此，单一的煤炭企业势必都要经历出生、成长、衰老，甚至死亡的过程。这也是煤炭企业进行多元化经营的特殊动因，多元化经营是实现采矿企业可持续发展的根本出路。煤炭产业扩展到电力、铁路、港航、化工、教育科研、酒店业、餐饮业、投资等多个领域，对其他行业进行兼并、联合、重组，在煤炭企业的黄金时期辅助其他产业发展符合可持续发展规律。

分析S集团多元化经营的动因及模式后，可总结出成功企业多元化运营的原则，一是企业专业化稳固且其专业化领域的发展空间有限，二是企业经济实力足够强大能够支撑多元化战略，三是先进行相关多元化再向不相关行业伸出触角，四是在合适时机进行多元化发展。

3.2 S集团在多元化经营下的成本管理

本文主要分析S集团的四类成本管理：煤炭开采、深加工、运输、发电成本，各类成本分析如下。

第一，煤炭开采成本。煤炭的开采成本核算环节可划分为资源取得、煤炭勘探、开发和生产四个环节。开采成本中的可变成本、材料费和电力及人力成本变动灵活性较大，材料费和电力受国家监管对成本的影响相对较小，而煤企可以通过裁员和压缩薪酬调整人力成本，弹性较大；在固定成本中，折旧费和修理费及安全成本通常具有一定刚性，变动幅度偏低，且与矿井情况存在一定的关联性。根据S集团的2017年第三季度报告可知，其自产煤单位生产成本2017年1～9月报人民币106.8元/吨，由此可见S集团煤炭开采成本的优势明显。

第二，煤炭深加工成本。煤炭深加工成本包括生产物资投入成本、劳务成本两大方面。分析可控成本的构成，减少材料消耗，延长设备使用寿命，做好安全生产就是降低成本，合理组织生产劳动力，合理利用工时，严格规章制度，发挥成本控制的作用，以实现煤炭深加工企业成本最优化和效益最大化。据悉，近十几年来，S集团主要建成并运行了4个大型煤制油、煤化工示范工程，拥有具有自主知识产权的煤直接液化、间接液化、煤制烯烃等世界领先的核心技术和规模最大的工业化示范装置，这些均能从侧面反映出S集团对煤炭深加工成本的管控力度。

第三，煤炭运输成本。煤炭总成本中，运输成本占比最大，拥有运输优势的企业具备较强的竞争优势，而S集团拥有大规模自营铁路、自有港口、航运公司，其运输成本在世界区域都具有强大的竞争力。

第四，煤炭发电成本。煤炭与电力关系密切，据统计，我国煤炭消费量中50%用于发电，而我国70%的电力则来源于燃煤火电，燃煤电厂发电成本中，煤炭成本占60%左右。据S集团2017年第三季度报告显示，2017年1月至9月S集团燃煤发电机组新增装机容量880兆瓦，截至2017年9月30日，总装机容量55297兆瓦，这组数据表明，在发电成本的管理上，S集团的电力多元化战略对于成本具有很好的控制效果。

3.3 S集团在多元化经营下的规模收益

经济学中有个假设，企业的目标是追求利润最大化，但是在现实生活中，除了利润最大化外，企业也可能会追求市场占有率最大化、社会影响力最大化、经理自身效用最大化等。本文对于煤炭产业的分析，主要基于长期函数，依据长期生产函数的分析，使企业达到生产者均衡，以实现规模经济。

S集团是以煤炭为基础，开展煤炭、电力、铁路、港口、航运一体化运营的煤炭综合能源企业，主营业务为煤炭生产与销售，电力生产与销售，煤炭的铁路、港口和船队运输等，多元化的主营业务均已形成规模。它拥有铁路、港口和航运船队组成的大规模一体化运输网络，为其带來了巨大的协同效应和低运输成本优势。还拥有规模可观的发电业务，与它的煤炭业务优势互补、协调发展。

3.4 煤炭企业多元化的成本博弈分析

博弈论（Game Theory）是经济学上应用最为广泛的一个理论，是研究决策当事人之间行为发生直接互动时如何做出决策以及这种决策又会达成什么样的均衡的理论。它由6个基本要素构成：当事人（或参与人）、行动、战略、信息、支付函数、均衡。博弈行为包括合作博弈和非合作博弈，合作博弈是以集体理性为基础，强调团队；非合作博弈是以个人理性为基础，强调利已，涉及参与人的行动先后顺序及是否获得信息两个方面的考虑。这里，我们只讨论“煤电博弈”。“煤电之争”从经济学的角度来看，是典型的由煤炭行业和电力行业参与的博弈。“煤电博弈”参与的双方为了维护自己的利益，便在双方交易的商品—煤炭价格上进行博弈。

S集团的电力产业是煤炭产业链的延伸，是S集团多元化经营模式的重要组成部分。十几年来，依托煤电一体化运作模式，S集团的发电业务不断发展壮大，煤电的非合作性博弈转变成内部的合作性博弈，这个战略布局对于企业降低成本可谓功不可没。

3.5 煤炭企业多元化经营可能存在的潜在风险

多元化经营在给S集团带来收益的同时，也可能产生潜在风险，并且任何实行多元化的企业都不可能回避风险，本文认为煤炭企业多元化经营可能存在的潜在风险如下。

第一，资源不集中。自然界的资源是有限的，企业的资源更是有限资源中的一小部分，企业多元化经营，势必导致企业有限资源的分散化，从而无法保证每一个产业都能够形成规模经济，进而会降低某一产业的经营效益，使其容易在市场竞争中处于劣势地位，甚至产生会被竞争者打败出局的情况。

第二，企业经营问题不易发现。多元化经营容易出现“抽肥补瘦”现象，即用经营好的产业利润弥补利润差的产业，这样操作会影响企业资金利用率，减少资金流量，掩盖企业真实的经营问题。

第三，改革难度大。多元化企业所需的管理技术、人才梯队、决策依据有复杂化和不确定性特点，企业的生存不可避免地会出现这样或那样的改革，而大规模企业在改革时的反应灵敏度不强、执行时间长、落实能力弱等问题也是显而易见的，并且管理者面对多元化产业，很难做到面面俱到，这对管理者也是一种极高难度的考验，另外，当多元化经营时可能产生辅业侵蚀主业，各产业出于保护自己的角度对改革抵触，这个风险也是存在的。

3.6 启示

通过对S集团多元化经营中成本管理方面的分析探讨，对于从事多元化经营的一般企业，可以得到如下几点启示。

第一，企业应先充分发展主营业务。专业化和多元化经营是两种不同的形式，两者各有千秋，采取多元化经营战略前应先将专业化充分发挥，多元化进程中也最好有一个专业化程度较高的主营产业作为企业的核心，因为稳定而具有强大优势的主营产业是企业利润的主要来源和生存根基，也是多元化经营的重要前提。一个没有专业化优势的企业，可能会阻碍到该企业的顺利发展，很难使企业在市场浪潮中立于不败之地。

第二，企业向多元化延伸时要充分考虑成本因素。多元化发展要重点考虑生产要素的合理配置及总成本的优化降低，以规模化带动企业整体经济效益，促进利润提升，同时，还要考虑到多元化各产业的生命周期，尽量选择不同生命周期的多元化产业并进行合理组合。

第三，企业多元化要不断创新。当今社会技术更新与时俱进，企业若想保持独特优势则离不开创新，如管理创新、文化创新、制度创新、战略创新、技术创新、学习创新等，多元化经营初期，在新的产业领域上快速掌握相关技术和管理方法显得尤为重要，若延用原用的经验则会容易产生“资源的诅咒”现象，在其他领域成功的经验也许可能会成为新产业的失败之母。因此，全方位的创新是多元化企业发展的不竭动力。

第四，企业多元化经营要构建明晰的网络。多元化企业组织庞大，明晰网络的构建意义非凡。从内部分析，构建企业清晰高效的网络，能提高企业运转效率，优化现有资源，深挖发展潜力，增强行业竞争优势；从外部分析，根据成本领先理论，构建多元化融合的有效网络，能获得企业整体成本的最低优势，推动企业的生命周期向纵深发展，进而吸收到更多的外部资金和资源，提高企业的综合市场竞争能力。

4 总结与结论

本文通过对多元化煤炭企业成本管理方面的分析发现，我国企业的多元化进展近年来得到迅猛发展，但是由于多元化经营战略是一个复杂而细致的过程，难免会出现一些问题风险，比如资源融合差、风险难显现、改革难度大等。针对这些问题，本文给出了一些相应的对策建议，包括发展先主后次、注重成本管控、企业持续创新、构建高效网络，不同企业的多元化成本管控可以根据自身的实际情况，未雨绸缪地进行防范以避免产生类似危机，从而不断提高企业的竞争活力。

参考文献：

[1]邢会.河北工业大学MBA课程教学资料[Z].MBA教学部，2017-08-29.

[2]魏杰，乔实.中国MBA案例[M].北京：中国发展出版社，2002.

[3]程栋栋.浅谈煤炭深加工企业成本管控相关问题的分析与对策[J].城市建设理论研究：电子版，2015（3）.