价值链—价值流分析如何在机构中运用

杨德苑

摘要：企业理解价值流并进行组织管理分工并不难，往往最难的是向下分工以后，管理层如何透过方法将价值重新整合形成效益？这也就是价值流分析的运用主要目的。笔者以养老机构为例，试图为读者解答这一问题。

关键词：价值链；价值流；养老机构

中图分类号：F293 文献标识码：B

文章编号：1001-9138-（2018）03-0062-65 收稿日期：2018-03-05

我们知道商业模式的背后是价值链。价值链就是在一个特定行业、企业或业务领域内产生价值的各项关键活动的有序组合，通过这些关键活动的展开，使企业业务得以有效循环运营。美国作业成本科技公司（ABC Technologies）及美国供应链局（The Value Chain Authority）曾联合定义“价值链”为一种高层次的物流模式，当中所有的增值活动都可以包含在价值链中。而增值活动又可以划分为多个既相互制约又相互联系的价值过程，价值过程顺序相连就是价值流。也就是说，价值链涵盖整个企业，而价值流是作为价值链上的节点。

当然，价值链控制成本的发生并不是企业所追求的终点，其最终目的是要以此为基础构建企业独特的价值链（商业模式）。当进行内部价值链优化时，首先，要了解企业的所有价值流及其目标和核心，每个价值流的工作由部门的团队承担，工作重点集中在最大限度的满足该价值链客户的需要上，并寻找出重点价值流（效益）。

其实，企业理解价值流并进行组织管理分工并不难，往往最难的是向下分工以后，管理层如何透过方法将价值重新整合形成效益？这也就是价值流分析的运用主要目的。本文试图为读者解答这一问题。

1什么是价值链

价值链（value chain）概念首先由迈克尔·波特（Michael E.Porter）于1985年提出。价值链理论的基本观点是，虽然价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有很大的关系。在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。

养老机构的价值链大致分为三大块——

第一块：即市场调研和整体策划，涵盖市场研究、可行性论证、土地获取、项目定位、服务产品设计、功能区规划、投入产出分析等；

第二块：即设计规划，涵盖建筑设计、工程管控、招投标设计、装修设计、开业筹备设计、营销推广设计、运营服务设计等；

第三块：即顶层设计的九大模块，落地分布框架之中，将管理运营体系科学合理配置，涵盖人的服务体系建构，例如：人才招聘、培训实习、实操测验、上岗说明、岗位晋升、轮岗辅导等。

2如何认识机构服务的价值流

彼得·德鲁克认为，成本的衡量单位只能是时间，因为唯一可变可控的因素便是一定的服务过程花去了多少时间，想提高收益就要减少这个时间浪费，从节约时间角度去降低成本；消除浪费，加速价值链上的价值流动，一方面可以使机构内的各种资源优化配置，提高服务效率，使得一定时间内的服务量增加，分摊降低一些管理成本。

2.1价值流

机构服务价值流就是将一种服务产品从准备耗材或是一些医疗道具或辅具等所提供的一整套操作流程，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一道工序状态、工序间的物流、信息流的当前状态，从价值和浪费的角度记录流程，把服务流程中的活动细分成增值活动和非增值活动，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。即在机构的组织部门欲实现价值流重整，最基本的方法之一就是消除浪费，而在部门服务流程中，要消除浪费，就必须依靠价值流分析。

2.2价值流分析

正是把整体服务过程的各个流程环节上对价值流进行分析，从涉及到服务产品的成本各个因素进行分析，形成以成本为驱动因素的一种分析工具，从而进行资源的优化配置，进行有效的成本管理（去除浪费）。

机构中在提供服务的流程中，必牵涉人、机、料、法、环、测这六项程序，服务过程就是在这六项条件的输入，最终得到客户（老人）的满意度或是忠诚度的输出。所有不给客户（老人）创造价值的流程内容就是不增值活动，属于浪费行为。

2.3识别服务过程中的三个基本构成活动

机构服务对象是老人，虽然生理与心理都处在一个高度成熟的稳定阶段，但是，提供有价值的服务，也必须在充分理解老人的心理状态变化，才能使增值活动才能达到既考慮效率，又能讲究效益的最佳服务感受。

第一，不增值活动：纯粹的浪费，它包含那些不能创造客户（老人）所能接受的价值，并且可以立即取消的活动，例如毫无意义的移动或搬运；

第二，不增值但需要的活动：不增值但需要的活动是指那些不创造价值，但是老人可以获得效益的活动，例如聊天、寒暄、倾听这类服务活动；

第三，增值活动：能真正能创造出客户（老人）可以接受的价值的行动，例如客户（老人）满意的笑容或夸赞或身心灵得到优化。

3进行价值流分析步骤

3.1价值流管理的准备

需要组建一个核心团队，包括项目经理（价值流活动的领军人）、服务经理（团队负责人）、材料设施设备监管员（核心团队成员）、计划员（核心团队成员）、接受过操作培训的操作员（核心团队成员）、服务产品师（核心团队成员）以及内部精益管理专家（核心团队成员）。

3.2启动会议

机构已经对老人及家属作出了承诺，现在团队要进行某些必要的改善以履行承诺。机构主管在第一次会议上提到以下几点：

（1）对价值流管理及其重要性做出了解释，提出改善活动的时间安排；

（2）说明选择团队成员的依据；

（3）应用精益化原则和工具的必要性；

（4）他将监控整个团队的工作进展，对改善计划的实际效果进行评估。

第一次会议结束后，团队的第一项活动是制定一份团队章程，绘制演示图板，每个团队成员的名字都被写在演示图板中。

3.3标准化作业

为了能够在服务过程中的价值流实现连续流动，服务人员按节奏，按所分配的工作要求时间统一执行，就必须把每一项工作按服务节奏以一定的标准确定下来，使每个人都能以同样的方式去提供服务，这样就产生了标准化作业。标准化作业是指已取得了一致意见的一套工作规程与最佳方法和操作顺序，是最为最佳的工作流程，最佳的人员培训方向与最佳的标准化工作，需要所有机构管理层都来参加，包括一线员工，以实现最大化的消除浪费。

在实施标准化过程中，要遵循三个指导原则。

原则1：与服务人员一起努力，共同确定效率最高的工作方法，并确保对此达成一致意见。

原则2：利用标准化工作组合表来理解过程周期时间与服务节奏之间的关系。它显示了一个服务过程中，材料及辅具与人员的工作流程内容，说明了每一项作业流程中，每道工序的准确时间。

原则3：遵守服务节奏，这是标准化工作的一个关键计量指针，不可轻易改变流程来适应服务老人的变化，应先实施标准化工作发挥最大限度的人力和辅具的效用，在此稳定系统的同时，还要确保安全的工作环境条件。

只要从价值流的这三个方而去理解和实施价值流活动，就能达到消除浪费，降低成本，优化资源分配。提高运营管理水平的目的。

4结语

通过价值流分析，使加速价值流动，首先弄清楚本机构的价值链由哪些价值流组成，各价值流之间的衔接是否顺畅，信息传递是否充分快捷，是否有多余的价值流需要消除，其次寻找各价值流之间的相互联系，在整个价值链系统中提高价值流循环速度，寻找可以降低成本的机会。降低各价值流上的资源消耗，看它能否为其后续活动提供所需要的资源，能否降低其后续活动的成本，能否提高其后续活动的质量，找到重新定义机构服务的商业模式创新。

机构运营实现价值流分析后的附加价值就是消除服务过程中出現的浪费情况，除了需要全员理解价值流的意识，也要理解对成本浪费的意识，对每个服务流程都要先设定最理想的标准化流程，然后随着机构的不断发展（丰富个性化服务）而进行改善。同时，对于标准化的流程设定要采取正面的思考方式，宁可慢慢的一点点实现，也不可以因为理想过高，操之过急，最终难以实现而放弃。所以当我们发现在服务流程中出现无价值活动（浪费的操作）时就要立刻进行检讨和改善，并从根源着手解决，切记不要被表面现象所蒙蔽。尤其是管理层更是不可跟着感觉走，应该事先掌握理论依据，善用工具及手法，以科学化方式进行分析。