电子产业并购后的文化整合问题

李晓土

【摘要】随着当今世界经济发展全球化，市场竞争程度日益加剧，企业并购成为国内企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段，并成为我国企业建立现代企业制度的推进器。本文对电子企业并购后文化整合的障碍问题做了一个深入分析，研究电子企业并购后的文化整合问题的主要起因和文化整合的重要性。开头对文化整合的相关概念做了一个介绍，让大家能更进一步了解什么是企业并购，什么是文化整合，并且通过实际案例来凸显企业并购后文化整合有哪些主要障碍，并对这些主要障碍一一分析。其次，还向大家介绍了文化整合的三种方式。最后针对我国电子企业并购过程中文化整合存在的诸多问题提出相应的对策，希望能为我国企业文化整合与管理提出一套相对系统解决方法。

【关键词】文化整合 企业并购 文化冲突问

全球化无处不在，这就是事实。有人认为经济的全球化是进步的发达国家更近了一步。还有人认为这是对自身和传统的威胁，是西方帝国主义对经济的主导。进入21世纪以来，全球范围内又掀起了并购浪潮，企业并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段。近年来中国企业并购的规模也呈上升趋势，然而，中国企业并购的失败率也很高，究其原因跟企业并购后的文化整合有很大的关系。企业文化是在一个组织内影响成员行为的价值、信念、规范和传统，一个公司的企业文化是在公司刚刚建立时创建的，它深深的扎根于组织的发展历程中，形成的企业文化往往受到企业成员的坚定保护。可是，尽管有了这么多的失败案例，很多公司合并的管理者依然不清楚文化整合的正确方式是什么，文化的整合有很多种，可是那种到底是适合自己公司的，管理者并不清楚，甚至很多时候会物极必反。

一、企业并购后的文化整合概念及整合模式

（一）文化整合的概念

企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为并购。一般包含三个阶段：并购前的准备工作、并购中的谈判阶段和并购后的整合阶段。本文所指的文化整合存在于企业并购的全过程中。而文化整合是指不同企业文化之问的磨合和新型文化的培育过程，对于并购中其他文化方面的整合也有一定的影响。且文化整合的好坏将直接影响着文化协同效应的大小。

（二）三种整合模式

（1）文化注入式。并购企业欲将被并购企业纳入自己的体系，文化整合常常采用文化注入式，即并购企业在被并购企业中树立、植入自己的企业文化，以并购企业的企业文化取代被并购企业的企业文化，被并购的企业要完全的放弃原有的企业文化，全盘接受并购方的文化，使并购方完全获得企业控制权。

（2）文化融合式。实力相当的企业合并到一起，一般采取文化融合式，即将双方的企业文化通过相互渗透和不同程度的调整，形成一种新的文化。

（3）文化隔离式。这种文化整合主要适用于某些跨国企业问的重组。因为双方文化背景和企业风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，反而更有利于企业的发展。

二、浅析企业并购后的现状及障碍分析

（一）目前企业并购后文化整合的现状

目前在企业并购中，公司的管理者会对资产、技术、人员、未来发展战略等问题的整合会十分重视，通常会进行严密的调研与分析。但是，很多的公司管理者并没有考虑到企业并购后的文化整合问题，据某咨询公司的一项研究发现，只有不到20%的公司在并购企业时会考虑到企业的文化整合问题。

明基收购西门子是中国企业另外一个令人惋惜的由于企业文化沖突而失败的案例。2005年时，明基已经是世界第一大手机代工厂商，不过明基依然希望拥有自己的自主品牌，因此，并购一家与之相关的知名品牌成为明基首选。西门子手机和摩托罗拉谈判失败给明基创造了机会可见，促进企业文化的整合和再造，才能确保企业并购真正成功。

企业文化塑造了企业的经营方式和经营理念，影响了企业员工的价值观和工作理念，而文化整合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程，对于并购中其他方面的整合也有一定的影响，而且文化整合的好坏将直接影响着文化协同效应的大小。

（二）电子产业并购后文化整合障碍分析

（1）企业管理者的对文化整合的重视度不够。企业文化常常会被我们所忽视，由于企业的价值形式已经深深根植于企业内部，使得文化过程也变得自动机械。

（2）对文化整合的全过程不了解。许多企业管理者认为并购的三个阶段是相互独立、分离的，认为在并购谈判达成协议后才开始进行文化整合。

（3）员工参与度不高。公司管理者做出的决策往往都是独断专行的，而公司的员工往往处于被动接受的地位，难以主动参与公司事务，当然更谈不上主动参与文化建设，从而导致员工对新企业和企业文化的低认同。

（4）缺乏创新型。在现在这个时代，想要发展就离不开创新，不创新就会被淘汰，在文化整合的过程中也是一样的。

三、电子产业并购后文化整合的建议

并购是中国企业进行投资的主要方式，但是文化上的差异给企业并购带来了不少的障碍，延缓了中国企业“走出去”的步伐。

（1）文化的移植要根据并购企业的实际情况。文化不能单独存在和移植，它必须依托企业的实际情况，文化整合是一个动态过程，并购企业应建立危机意识，大力宣传新企业文化，使员工逐渐认同、接受，这需要较长时间的不断努力。

（2）并购双方的企业文化都是经过一定的时间积淀成的，不可能轻易改变，所以文化整合应贯穿于企业并购的全过程。。首先，做好企业并购前的企业文化调研工作，合理分析企业文化差异性，让双方员工接受此次并购，并能相互了解。

（3）建立文化沟通机制。在确定了文化整合策略并制定了整合计划后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业的员工沟通和交流，了解他们的想法。同时，并购的企业管理者要个他们一个相对宽松的环境，让他们从心里上逐渐接受新的企业文化。

（4）企业并购实现后，并购双方应积极配合建立一种适合于现有企业的新的企业文化。当然，这种新的企业文化还应尽町能的借鉴原有企业优势文化，所以，并购方要加强对目标企业的文化考察、评估和吸收，切不可盲目追求企业文化的统一，更不能强行植入优势企业文化。

总之，企业文化整合是一项系统复杂过程，他需要相当长的一段时间进行逐渐的接触、磨合，并购企业的领导者要根据企业的自身情况灵活的选择文化整合方式，加强员工之间的交流，从而真正达到文化协作效应。