国美电器组织结构变迁成因分析

彭曦阳

【摘要】企业的组织结构适应其发展的需要，随着市场环境及其公司自身需求的变化，企业的组织结构相应发生改变。本文以国关电器为例.该企业的组织结构大致发生过三次重大变迁.本文探究第二次重大变迁过程——职能制结构向事业部制结构转变背后的原因，结合事业部制优缺点的分析，以期对资本市场上其他企业产生一定的借鉴意义。

【关键词】国美电器；组织结构；事业部制结构

一、国美电器简介

国美电器由黄光裕家族成立于1987年1月1日，总部位于香港，是中国大陆家电零售连锁企业。1999年建立京、津、沪架构，连锁家电销售模式初显；2001年进入“全国网络建设”高峰期，2003年成为家电零售企业第一，同年在香港开设第一家分店；2004年国美电器在香港上市，实现首轮融资；2005年完成一级市场布局；2007年合并永乐（中国）电器、与戴尔、微软实现战略合作，同时托管大中电器；2008年控股三联商社；2009年人选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业；2011年4月，国美电子商务网站全新上线。国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式；2013年，国美门店总数（含大中电器）达1，063家，覆盖全国256个城市，同时国美还有542家非上市公司，因此国美集团总门店数为1605家；2016年8月，国美电器在”2016中国企业500强”中排名第104位。

二、国美组织结构进化历程

国美电器发展至今已有三十年的历史.其组织结构也经历了数次变迁。笔者依据该企业在发展的不同阶段下表现出来的组织特征将其组织结构进化分为三个阶段：职能制结构阶段、事业部制结构阶段和趋于扁平化结构阶段。表1为国美自身特征变化及组织结构进化历程。

本文主要对国美电器在2003-2012年发展过程中采用事业部制组织结构的原因进行分析。

三、2003-2010年国美采用事业部制组织结构的原因分析

2003-2010年这一阶段，国美在全国范围内的连锁店迅速突破两百家，期间随着国美的大规模扩张，新的战略势必要求组织结构进行調整，以支撑战略实施，这就要求国美通过组织再造有效整合管理、品牌、价格、服务、物流、信息流等问题，完成由中小企业管理模式向大企业管理模式的转变，为响应这次战略转型的要求，国美的组织结构经历了由职能制向事业部制结构的进化。

变革前，国美的组织结构形式是典型的职能制结构，以北京总部为火车头，全国分公司为一节节车厢，企业只有一个动力源。变革后，组织结构形式由职能制向事业部制转变。火车变为了联合舰队的组织方式，总部为“司令部”，统一计划、指挥、控制和协调，地区管理中心是“旗舰”，各子公司是独立的“军舰”，形成了国美特色的“点、线、面结合的事业部制结构”，并兼具矩阵结构的特点。点就是分布在每个城市的四大作业终端，线就是按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理，横向专业化分工，纵向垂直化管理，面就是以地区为单位的统一组织、统一监督的大区管理体制。如图1。

2010-2012年这一阶段.国美已经成为国内家电零售龙头企业，随着信息技术的发展，以及企业规模的扩张，国美进行新一轮组织再造，这次组织再造的核心词是“信息化”。导致这次组织再造的原因有两点：

（1）外部环境的变化。随着国美、苏宁等家电连锁企业的高速扩张，家电连锁业态成为家电流通业的主流业态，逆转了家电流通业的弱势地位。这导致了家电制造商的抵制，制造商开始自建终端销售，掀起了一股“反连锁寒流”。为应对这一变化，国美采用全供应链合作的模式，该模式下，厂家和商家是两种资源分工协作的关系，双方应该合作共赢，从以往较为低级的简单产品流通合作，提升到更高形态的合作——全供应链合作。而这种合作就有赖于先进的信息技术手段。

另外推动国美进行组织优化的十分重要的一点在于技术的支持，技术对企业组织结构进化的影响可以从两个层面分析：一是宏观层面，技术变迁是企业组织结构进化的外部动力，同时也是企业内部技术革新的先决条件；二是微观层面，企业内部的技术创新是企业组织结构设计的一个重要维度，是企业组织结构进化的内部影响因素。外部的技术变迁是国美自身技术水平提高的先决条件，伴随着国家的技术进步，国美内部的技术水平和信息化水平也在不断提高。国美的技术发展历程与其战略变化、规模扩张以及组织结构进化是息息相关的。

2003年以来，国美先后携手IBM、SAP、思科等世界知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化一流信息平台。依托SAP/ERP系统，国美电器完成了涵盖SCS、B2C、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center、OA、SOA、HR等十多类、120多项的信息应用模块开发，实现了”高效采销运营、精益客户服务、精细内部管理”三位一体的全流程信息管理。国美的全国连锁扩张进程始终伴随着信息技术的创新和应用，信息技术是国美连锁扩张的技术保障。

（2）内部需求的变化。在这段时期内，国美集团内部出现了分别以黄光裕和陈晓为首的两派进行公司控制权的争夺，内部治理环境极不稳定，这就需要对组织架构进行优化巩固。一方面，店面的扩张需要物流、售后、服务相关体系的同步跟进，但是，这些部门如果像以往那样随着业务的扩张而向全国扩张，就面临资源占用太多而失控的问题。因此，国美需要建立一个集中共享的平台，实现集约化经营。另一方面，各地方市场的差异性越来越大，这就需要国美对各地市场做出快速而精确的反应。

所有这一切都必须建立在完善的信息平台上。因此，国美启动了一个由信息化驱动的内容广泛的全程供应链创新工程，用信息化实现厂、商无缝对接，同时实现职能部门的集中共享。此时国美电器的组织结构实现以集团总部为核心的架构，集团总部分为财务总部、行政总部、营销总部、服务总部、人力资源管理中心、监察法务中心、连锁发展中心七大部门，七大部门直辖各地区总部，地区总部分管大区（A1类大区、A2类大区等等），各大区分管公司（B1类公司、B2类公司等等），各公司直接管理运营部，运营部下管连锁店、配送中心、售后服务中心和客户服务中心。

以信息化平台为基础，国美形成了结构更为复杂、职能更为齐备的组织结构，组织部门的职能职责定义、流程标准方面有很大调整，提高了组织的灵活性和可控性，但组织结构的基本逻辑上没有大的变化。

通过对国美在2003-2012年采用事业部制组织结构的原因分析，可以看出企业在对自身发展阶段、战略、市场定位等进行全面的分析后应当采用适合快速成长阶段发展的组织架构，事业部制的组织结构具有高度的稳定性和良好的适应性，有利于充分调动经营管理人员的积极性和创造性，也有利于保证公司获得稳定的利润，但是，这种组织结构也存在一定的缺点，比如事业部间容易产生激烈的竞争，从而发生大量内耗，协调较为困难，与此同时，分权可能架空总部的领导，从而削弱对事业部的控制。因此，企业的组织结构应当顺应时代的发展和自身业务、战略的调整，不断调整，不断适应新的环境变化。