浅谈施工企业如何打造高素质项目经理队伍

汤倩丽

摘 要 工程项目是施工企业的基础和前提，也是创造效益和提升信誉的源头和关键，严格抓好工程项目管理是施工企业的首要任务和重中之重。项目经理作为项目管理的核心和龙头，其管理能力的高低对项目成败起着至关重要的作用。本文试从简述项目经理在工程项目管理中的作用入手，分析施工企业项目经理队伍的现状，提出打造高素质项目经理队伍的具体措施。

关键词 施工企业 高素质 项目经理

随着我国经济发展进入新常态，经济增速放缓，下行压力加大，建筑市场竞争日趋激烈，建筑业长期以来低水平、粗放型的弊端更加凸显。施工企业要在规模不断扩大、履约压力倍增、商业模式创新等新形势下实现逆势图强，确保持续、健康发展，培养和造就一支德才兼备、懂技术、会管理、善经营的项目经理队伍，进而提高工程建设项目管理水平，增强企业综合实力就显得尤为重要。

1项目经理在工程项目管理中的作用

项目经理是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的管理者，在工程项目施工中处于中心地位，是工程项目整体目标实现的领导者和控制者；项目经理对外处理合同有关的一切事项，为现场施工创造良好的外部环境，对内全面负责组织项目的实施，确保项目良好履约；同时，项目经理是优化组合、合理配置现场人、财、物等生产要素资源的组织者。

2施工企业项目经理队伍存在的不足

近年来，施工企业项目管理取得的成绩是显著的，绝大部分项目经理能够尽职尽责、勤奋工作，严格要求自己。但同时，项目经理队伍仍然暴露出来一些问题亟待改进，主要表现在：

（1）忙于具体工作，政治理论学习不足；规矩意识和担当精神不够，做事随意性强；敬业精神和责任心有待提高。

（2）缺乏基本的领导能力和领导艺术，不会带班子、带队伍，工作中集权不分权，出现班子不团结的现象；不注重培养人才，不关心职工，缺乏对职工的人文关怀。

（3）大多由技术管理岗位转到行政管理岗位，缺少生产、经营和财务管理等方面的知识，特别是合同管理的意识与能力不足；只懂得抓生产经营和业务管理，在管理的新经验、新模式方面学习不够，习惯凭经验做事。

（4）项目经理队伍老化现象凸显，持有执业资格的人数比例不高，存在“能干的没有证，有证的不会干”的尴尬现象。

3强化“三大机制”，打造高素质项目经理队伍

项目经理队伍整体素质的高低，直接决定项目施工生产和经营工作的成败，建设一支懂经营、善管理、忠誠企业的高素质优秀项目经理队伍是项目管理的重中之重。

3.1建立科学选聘机制

施工企业应明确项目经理的选拔任用程序，积极拓展项目经理选拔的方式，不断引入竞争机制，拓宽选人视野。建立项目经理资格信息库，按照自行申报、逐级推荐、分级评审的原则，个人对照项目经理资格申报条件每年自行申报、自认级别，企业评审小组通过层层推荐和评审，确定是否通过入库。入库的项目经理按照学历、职业资格证书、职称、职务、工作经验等方面能力素质的高低，分为一级、二级、三级共三个等级，不同等级的项目经理执业工程的规模标准不同。项目经理资格实行定期评审、动态管理，项目经理资格根据其执业绩效能上能下，等级能升能降。

项目经理的选聘任用采用“选聘制”与“竞聘制”相结合的方法选拔，从具有项目经理资格的信息库中产生。“选聘制”是由企业相关部门从项目经理资格信息库中推荐2名以上人选，采用组织考察评议的方式，最终由企业总经理确定选聘；“竞聘制”一般是发布竞聘公告，信息库中的人员可以结合实际按照竞聘的流程参加竞聘，评审小组形成评审报告，报送主要领导审定聘任。项目经理资格要与工程项目的级别相一致，高级资格可以竞聘低级别工程项目，低级资格不可以竞聘高级别工程项目。

3.2完善培养培训机制

打造高素质项目经理队伍，实现优秀项目经理的成长成才，必须有计划地进行重点培养、滚动发展，对有一定施工经验、发展潜力较大的项目经理和项目经理备选人才组织必要的培训。对项目经理的培训分两种：一种是综合素质提升培训，一种是取证培训。

综合素质提升包括加大对综合知识的培训（包括专业深度、社会广度、管理精度等）、能力的锻炼（包括决策能力、谈判技能、处理人际关系技能、领导技能等）、态度的培养（包括对公司的忠诚度，应具备的政治思想和职业化态度，增强主人翁精神等）；取证培训是对具备执业项目经理能力或具备职业项目经理潜能优秀管理（或专业）人才，但没有相关执业资格的，有计划安排取证培训，以促进职业项目经理成长。

3.3强化激励约束机制

建立和完善激励约束机制，能充分调动项目经理工作积极性和创造性，提高项目管理水平和盈利能力。

一是实行全面客观的经营业绩考核机制，科学设定考核指标，突出绩效。项目经理的薪酬分配应根据其经营管理的业绩和所承担的责任、风险程度来确定。经营业绩考核办法是年初签订经营业绩责任书，责任书的内容主要包括营业收入、利润、市场营销额、资金集中度、应收账款、未完施工等指标，是突出反映获利能力、资产运营能力、发展能力的指标体系，次年依据财务决算报表等数据和审计的上年财务报告数据，对年度经营业绩考核指标的完成情况进行考核。

二是强化奖惩机制，工作绩效与奖惩机制紧密联系，最大限度拓展和激发项目经理的工作激情和经营能力，切实解决“能上能下”的问题。项目经理经营业绩考核，实行考核结果与奖惩相结合的考核制度。项目经理的薪酬由基本年薪、绩效年薪、超额奖励组成。基薪是年度的基本收入，是根据职工平均工资水平、企业利润总额等因素来确定的，绩效薪金与经营业绩考核结果直接挂钩，超额奖励是当年实现的利润总额超过经营业绩责任书下达目标值形成的利润，因此，项目经营业绩显著，项目经理就会获得丰厚的绩效年薪和超额奖励。反之，项目经理所管理的工程项目由于自身原因造成经营性亏损的，除进行经济处罚外，从评聘任用、行政纪律上也要进行相应的处罚。

三是定期开展项目经理年会和优秀项目经理评选活动，总结交流项目经营管理过程中的亮点和经验，警示和吸取项目经营管理过程中的缺失和教训，激励先进，鞭策落后，选树典型，积极发挥导向引路作用，营造崇尚先进、鼓励创造的氛围。

4结语

项目经理肩负着整个项目的统筹安排与协调责任，是顺利完成项目目标的领导者，项目经理的有效管理对项目获得效益、企业赢得发展起着至关重要的作用。因此，打造高素质项目经理队伍，有效发挥项目经理在项目管理中的作用，对提高项目成功运作能力，提升企业质量效益有着重要的现实意义。

参考文献

[1] 王瑞卿.项目经理在施工项目管理中的重要作用[J].工程项目管理，2009.

[2] 符信华.浅谈如何加强工程项目管理[J].山西建筑，2008.