设备管理现状分析与改善提高

高春茹

摘 要：本论文对公司设备管理现状进行了分析，并根据现状给出了改善对策，切实提高设备管理水平。

关键词：设备管理 调查分析 改善提高

1前言

“工欲善其事，必先利其器，君若利其器，首当顺其治”，前两句话说的是：企业要保持最强的核心竞争能力，必须要有先进的设备；后两句话说明：要让先进的设备正常运行，发挥最大功效，必须要实施最优秀的管理。设备管理状况是企业经营效果好坏的重要因素。企业生产的产品数量、质量优劣、成本高低，在很大程度上受设备的制约。特别是随着企业生产的现代化，设备也日趋大型化、精密化、电子化、自动化，因而投资更加昂贵，与设备有关的费用（如折旧、税金、维修费用等），都在成本中占越来越大的比重，这样对设备的选型、使用、保养等一系列与设备有关的工作，也就同时与经济效益有关，如果设备管理不善，企业就难以获得较好的经济效益。因此，我对分公司的设备管理现状进行了分析，并提出了相应的改善措施。

2分公司设备管理现状分析。

2.1设备概况及管理方法介绍

分公司主要承担各种机车车体的下料和组焊工序，设备数量大，种类多，含金属切割、锻压剪冲、焊接、起重、激光气割、等离子切割等各类设备近600台，且部分设备面临着老化严重、故障频发、应急抢修的状态。

设备管理的工作重点是做好设备维修工作，使设备始终处于完好状态，保证生产的正常进行。根据机车行业的特点。我分公司采取的是有针对性的设备维修体制：结合计划预防修理和全员生产维修制TPM（Total Productive Maintenance）的一种以计划为主的综合管理体制。小修、定保、局修、大修按计划执行，在设备日常使用中增加了日常点检、定期检查。实行计划修理，改善性维修和故障修理，有设备维修记录，设备的OEE（设备综合效能）数据欠完善，无从谈起从设备的设计、制造、使用、改造到更新的设备一生的管理。

2.2分公司设备管理中存在的问题

（1）TPM跳跃式推进，持续性不强

分公司从2012年开始推行TPM管理，根据公司评价标准，将TPM分成十个模块，包括推进机构、点检、操作、保养、安全、档案、OPL、故障、备件、改善提案， 目前公司的TPM工作已经全面铺开，对所有设备逐一进行设备操作指导书、设备保养作业指导书、设备点检基准书的编制，用这些指导书来指导现场操作者规范操作、保养、点检，虽然对设备故障也进行相应的统计，但对设备的MTTR（平均维护时间）、MTBF（平均无故障时间）、OEE（稼动率）等数据的统计缺乏有力的数据支撑，需要各部门联合采集。另外TPM是一个长期的过程，需要从5S，目视化、初期清扫等步骤逐步深入，分公司现今的TPM推进基础还很薄弱，但却直接跳跃到了后期阶段，无法持续推进。例如，分公司有一台进口数控步冲机，各重要零部件均已停产，无法升级改造，现带病运转，这样的设备即使对它进行作业指导书的编制，改善，没有从根本上解决问题，TPM的推进对这台设备就没有实际意义。

（2）设备状态差，更新换代滞后

分公司设备种类杂、数量多，部分设备面临着老化严重、故障频发、应急抢修的状态，设备维修处于被动的局面，严重影响了生产的正常进行，设备故障已成为生产增长的瓶颈。

由于现在市场经济竞争激烈，为了在短时间内完成生产任务，缩短工期，就必须让设备超负荷运转，有些小故障得不到及时的检修，致使小故障酿成大故障。这种重用轻管的拼设备现象使设备的完好率得不到提高，生产进度也同样受到影响，生产进度拖后又势必需要加班加点来弥补，设备的保养时间就又会被挤出来抢生产进度。如此的恶性循环，致使设备技术状况严重下降，维修成本居高不下。

由于受成本的影响，公司不能大批量新购设备，只能继续使用年限长、技术状况差的老旧设备，不仅维修任务加大，维修成本高，而且设备得不到及时的更新换代。其结果一方面设备故障频发耽误生产，另一方面是技术先进、高效率的设备得不到引进，这种落后的局面使公司的机械化水平一直徘徊不前。

（3）薪酬机制笼统，维修工工作积极性不高。

由于维修工人不直接参与产品的生产，在公司属于二线，工资待遇相对较低，维修工的薪酬划分没有细化，导致技术好的和技术一般的维修工没有拉开档次，维修人员学技术钻研业务的热情不高，维修费用居高不下，员工参与改善、主动改善的意識尚不强。

设备维修力量薄弱，面临新老交替，无“机电一体化”复合型维修人员，设备维修积极性不高，致使没时间、没能力对设备进行系统的维修，只能做到“头痛医头，脚痛医脚”，设备维修总是处于“救火”状态。不能从根本上对故障原因进行分析与总结，导致同一故障反复发生，既增加了维修工作量，又打乱了正常的生产节奏。

（4）全员参与意识薄弱

分公司在设备的使用与维修方面一直存在着职责分明、分工明确、互不干涉的局面，员工普遍存在“操作工只管操作，维修工只管维修”的习惯思维。由于对设备技术状况最了解的操作人员不重视保养与检修设备，造成设备的故障率较高，不仅浪费大量资金，而且频繁的设备故障对生产造成了很大影响。

（5）设备维修体制存在缺陷

钢结构分公司在设备维修体制方面有着明显不足，具体表现在三方面：1、维修不足。有些设备由于各种原因在检修期未到时产生局部故障，但受到检修计划制约，不得不带病运行；有时又因故障的继续恶化，必须进行频繁抢修，造成维修代价和维修费用增大，甚至带来不必要的事故损失。2、维修过剩。对于状态较好的设备，进行不必要的维修，因此造成设备有效利用时间的损失和人力、物力、财力的浪费，甚至引发维修故障。3、盲目维修。根据经验和计划进行的维修，不一定能对症下药，从而出现该修的未修，不该修的盲目修的情况时有发生。

3改善措施

要改善分公司的设备管理，必须有针对性地采取一些切实可行的措施。我认为，至少应该做好以下方面：

3.1结合公司现状，按步骤用好精益工具——TPM

TPM推进需要有一定的步骤，按初期清扫，发生源、点检困难部位对策，编写设备操作、保养、点检作业指导书等7个步骤进行才能有效，而初期清扫就是5S，通过清扫设备，彻底清除附着在设备上的污染点，对故障和微小缺陷进行处理解决，在这个基础上才能继续进行后续的作业文件的编制执行，单点教育，故障处理，数据分析以及改善，否则 TPM的推进毫无意义。另外，设备故障的统计太繁杂，故障的报修、维修、记录都是通过人工层层申报，逐一记录，既浪费时间又耗费工时，准确度也大打折扣。TPM其中的一项要求是建立全信息化系统的管理平台，就是通过使用设备管理软件，对设备的故障、档案等进行在线统计、分析、留档，是一种快速有效的设备管理方法，特别适合于分公司。

3.2实行属地化管理，加强设备润滑管理

应实行设备属地化管理，将设备管理的责任下放到各工段、班组，并对各班组的设备状态、故障等进行评比打分，进行相应的奖罚，这样设备状态的好坏直接和各班组的绩效挂钩，就能促使操作者爱护设备，避免设备进一步的劣化。另外，设备的老化和劣化很大程度上是润滑不好造成的，为此，应该对各台设备的润滑点、润滑油的规格，油量等进行重新统计，编制设备润滑作业指导书，指导职工进行设备润滑作业，并做好相应的监督检查。

对于拼设备情况，应从公司生产部门抓起，年初做好计划，根据设备能力进行生产计划的编制，避免设备的超负荷运转。另外，应将老旧设备故障维修成本、故障停机等核算成本，再与新购设备进行对比，衡量适当的筹拨经费，配备先进的设备，逐步淘汰老化、落后、故障率高的设备，推广应用设备信息化管理系统，定期对设备进行强制保养，加强考核，避免以换代修、重用轻管的现象发生。

3.3细化维修工人薪酬结构 ，调动维修工积极性

维修工虽然属于二线，却是公司正常运转中不可或缺的一部分。维修工的能力和工作热情严重影响公司设备的状态，而设备的好坏又直接和生产和产品挂钩，如何改善维修工的薪酬结构，提高维修工的积极性就变的尤为重要。维修工目前的工作除了正常的设备故障维修，还有设备的计划维修（定保、小修），日常巡检，工艺工装的维修及各类基础设施的修复和改善。首先要将这些工作进行量化，如设备故障维修，需要根据设备的机械和电气复杂系数，以及维修工修复设备需要的时间等算出工时；计划维修部分，需要设备管理人员监督管理，对维修工的计划维修时间，复杂程度，完成情况等进行评定，根据定保、小修的具体要求算出工时；日常巡检，要按照巡检的次数以及巡检出来问题多少，以及解决问题的情况，按每个问题给予相应的工时；其它项目的计算也一样。最后根据维修工的工时给予相应的工资，其中，能力强的维修工，维修的数量多、质量好，工资必然高，积极性也会变高，能力弱的员工学习热情也会被调动起来。促使维修工树立合理使用設备，加强维护的思想，把设备的被动维修变成主动维修。

3.4加强培训学习，实现维修人员“机电一体化”

在现今设备机电一体化的大环境下，维修人员也应该实现机电一体化，最主要的是要将电工和钳工合并，互相交叉，互相学习，抛弃以前电工只修电气故障，钳工只修机械故障的旧观念。应抓好人员培训，采取多种形式对各级设备管理、使用、维修人员进行多方面的培训。分公司可以从实际出发，采取灵活多样的方法，有针对性的对设备管理、生产操作和设备维修人员进行多方面的培训，如：到国内先进的企业实地学习新装备、新技术的应用和管理经验，并有针对性的吸收和采纳。有计划地编写培训教材，定期对班组长以上的管理人员进行设备管理知识培训。对全体岗位操作者进行现场操作技能的培训等。

3.5优化设备维修体质，降低设备寿命周期费用。

分公司设备管理的维修体质管理是结合计划预防修理和全员生产维修制的一种以计划为主的综合管理体制。计划维修体制属于静态管理，编制计划的周期是按原铁道部管理规定中设备检修周期结构表规定的时间来确定的，但在实际的现场工作中，要对检修周期实行动态掌握，因为设备的使用时间大多是估算出来的，不是十分准确，计划使用的时间与实际使用的时间有一定的差距，这就要靠设备管理人员在工作中灵活掌握，合理安排修理日期，避免不必要的过剩修理造成的浪费，因此修理周期不好判断，完全采用计划修理是不合理的。应该根据设备的实际状态安排自理，状态的判断来源于操作者所提供的信息，维修工巡回检查设备的状态。

随着企业改革和发展的深入，对设备管理工作做出了更高的要求，迫切需要设备管理、操作、维修人员更新观念，结合自身实际情况和特点，进一步创新管理方法和管理手段，提高设备效率，延长设备使用寿命，使之更好的为生产服务。

参考文献：

[1][日]JIPM-S编、刘波 译.TPM推进法.北京：东方出版社，2013

[2]李长宏.工厂设备精细化管理手册. 北京：人民邮电出版社，2014