浅议完全成本法下企业成本管控策略

王许林 胡春雨

摘要：传统生产成本管理主要是成本核算，关注点是生产过程中的成本控制和生产后的成本核算。成本控制的重点是生产过程中的原料、燃料等资源的消耗。因此成本降低的程度是有条件和限度的，另外一味的通过节余降低成本会导致产品质量的下降，给企业售后带来压力，成本的降低可能导致其他费用的增加，反而影响企业的长远利益。传统生产成本管理不注重全流程管理。全面成本管理是一种广义的成本概念，包括产品成本和期间费用两种成本类型，强调全流程、全员管理。

关键词：传统生产成本；完全成本法；生产成本管控；期间费用控制；应收账款

随着钢铁企业产能过剩，国家环保政策日趋严厉，企业之间竞争日趋激烈，降低成本成為企业最重要的盈利措施之一，直接关系到企业的竞争力和市场生存能力。另外稍纵即逝的市场环境和机遇，对企业探索建立一套有效的成本管控方法也提出了新的要求。安钢永通公司通过目标成本管理及日核算、周核算、铁管联动管理，在生产成本管理有了很大提升，但同时也预示着通过生产管理手段降低生产成本的动能已释放殆尽，应该采取新的成本管控方法和思路。

一、传统生产成本管理的缺陷

（一）传统生产成本管理是一种消极的管理

传统生产成本管理主要是成本核算，关注点是生产过程中的成本控制和生产后的成本核算。成本控制的重点是生产过程中的原料、燃料等资源的消耗。成本核算主要是核算各种原燃料、工资费用及非制造费用部分的分摊。核算出来的成本不能真实反映企业全部资源的消耗，尤其是不能反映出利用效率，因此传统生产成本管理是一种消极的管理。由于传统成本管理以降低生产成本为目标，降本的主要手段就是节约各种材料费用、人工费用。因此成本降低的程度是有条件和限度的，另外一味的通过节余降低成本会导致产品质量的下降，给企业售后带来压力，成本的降低可能导致其他费用的增加，反而影响企业的长远利益。

（二）传统生产成本管理主要以实现短期经济利益为目标，可能损害企业长远利益。

传统生产成本管理单纯追求生产成本降低所采用的方法可能会影响企业战略发展，影响企业长期发展。以生产成本中的控制对象为例：降低人工工资能直接降低企业生产成本，但一来，人工工资降低的幅度有限，不能无限降低，二来降低人工工资有可能使职工对企业发展失去信心，造成优质人才流失。料方面，企业各项产品的生产工艺标准都是经过长期生产摸索确定下来的，为了降低生产成本，一味降低这些标准消耗，在材料使用上过于苛刻，就容易导致产品质量难以保证，给售后增加负担。因而企业成本管理必须综合考虑生产成本和各种费用的此消彼长关系，由注重成本核算向注重成本控制转变、升级，并以提高企业竞争优势为终极目标。

（三）传统生产成本管理不注重全流程管理

传统生产成本管理对非生产流程环节关注度不够，更不是全员、全流程的管理。而现代企业中产品研发和销售在企业中的作用越来越重要，产生的费用也日益上升，而中间端的生产环节相对弱化，仅重视生产而忽视两端显然是不再合适的了。

二、全面成本管理的概念

全面成本（也叫完全成本）管理是在生产成本管理科学性的基础上，再通过全员参与，全流程控制，是一种包含企业管理全过程的成本管理体系。它强调发挥全体员工能动性，调动全体员工智慧，发挥全体主动性，不仅要体现全员、全面、全流程，还将“科学、主动、一致性”融入其中。让各个部门的全体员工积极参与其中，人人有责，人人有利，自觉降低成本，为企业创造最大效益。全面成本管理是一种广义的成本概念，包括产品成本和期间费用两种成本类型。产品成本是核算某一具体产品所消耗的直接材料、人工、和间接制造费用。期间费用则是指没有明确到具体产品成本中的销售费用、管理费用、财务费用以及资产减值损失和公允价值变动损失等。全面成本管理简而言之就是通过统筹兼顾，保证生产成本加期间费用最小化，从而实现企业利润最大化。

三、全面成本管理管控方法

全面成本包含了生产成本和期间费用，因此全面成本管控就是关注从产品设计研发到装备升级改造、生产准备、销售管理、售后服务等一系列环节所发生的所有资源消耗，在“总体”上保证产品盈利性。

（一）生产成本管控原则

一个企业效益低迷甚至亏损，主要原因无非是企业产品成本高或者费用控制不佳，或者两者兼有。而造成上述问题的原因主要是责任不清，管理不严，措施不力等。企业应针对这些问题，科学梳理各项流程，建立一套科学、完整的成本管理和费用控制体系，上到最高管理层，下到车间、部门、班组、个人，每个地方都有控制目标，都有考核办法。把公司目标细化分解成若干个考核指标，将成本费用控制目标和压力，横向分解落实到车间、部室，纵向落实到个人，最后将指标分解压力落实到考核上。奖优罚劣，体现出权责利相结合原则，最终形成公司、车间、部室、班组和个人均有控制目标，人人有指标，个个抓落实各自细算账的管理体系，全公司目标一致，一级保一级从而实现公司层面目标。

1.生产成本管控可采取以下措施：

首先根据公司短期目标利润，结合历史成本数据，制定目标生产成本。

结合短期目标利润和市场销售价格和预计期间费用情况，倒算出短期目标成本，再将目标成本细化生产环节各项指标，最后将指标层层分解到具体执行单位。在制定指标的时候要防止虚瞒假报，做到各项指标真实可控，防止假大空。各项经济技术指标最后与绩效考核相关联。财务或者审计部门加强对指标的各项考核，对虚报瞒报、违规违纪、乱挤成本、弄虚作假的行为做出严肃处理，保证成本的真实性。以生产成本为基础对企业产品进行合理规划，夯实基础工作，确保生产成本最优。

2.公司各部门发挥专业优势，密切配合，按月编制当月目标利润和成本及费用管控目标。

首先，销售部门根据市场形势预测产品销售价格，根据订单情况预测当月销售量，发挥销售部门专业优势。各管理部门上报当月各项费用支出计划，财务部门采用倒推法计算公司预算期内的目标成本总额，根据产量最后测算出目标成本。

其次，生产部根据当月订单情况制定当月产量计划和原燃料、能源介质、检修等生产检修计划。财务部再根据上述产量和用料计划测算生产预算成本。目标成本与预算成本之间的差额最后再通过细化指标的形式在各个车间部室内进行分配，最终使预算成本和目标成本一致。

为了缩短管控周期，防止成本考核的滞后性，我公司财务部门协同各单位部门成立了“日成本核算小组”，对影响目标利润较大的几种产品的日成本进行跟踪，分析各个生产技术指标，每天对偏离正常值较大的指标进行分析，并及时提示生产单位，在一定程度上避免了财务部门成本管理重考核轻参与的弊病，使财务成本管理从事后考核做到了事前预测、事中参与、事后分析。最后严格按照指标进行考核，避免调整和搞平均主义。

3.根据历史成本情况结合市场情况，与标准成本紧密联系，将各项指标层层分解指标到各个部照标准成本制定当期目标成本，两者取长补短，将根据市场确定的目标成本与标准成本有机结合和综合平衡，使目标成本具有科学性和可操作性。及时修订和固化前期成本落实过程中实现的各项成果，比如技术指标的提升、工艺改进和费用下降，使成本改善体现在下一步的标准成本中，从而形成良性循环。

4.目标成本确定并分解到各个车间后，再以目标责任书作为目标成本管理的具体手段，对各个生产车间和部门严加考核。

目标成本确定并下达后，为保证目标成本的严谨性，传递成本压力，应该以目标责任书的形式下达给各个相关车间部门。相关车间部门分别制定相应的成本改善措施和指标分解办法，并报公司备案考核。

首先，公司管理层从目标成本和预算成本差异出发，对各项成本构成进行分析和梳理，最后制定包括采购、生产、设备、费用等各个重要环节的多维度提升标准，进行考核。

其次，目标成本下达后，各生产车间和职能部室根据各自的职能和生产组织特点，自查管理漏洞和成本改善项目，对提升项目进行分解落实，具体到执行班组和人员，充分发挥一线员工的主观能动性。

最后月底或下月初对上月各车间目标成本情况进行分析、总结、考核。并根据成本利润情况制定下期目标成本，同时根据取得的成果修订固化标准成本，使成本管控形成良性循环。

（二）制定科学合理的期间费用管控措施

生产环节制定下标准和考核指标后，要兼顾销售和管理各项环节产生的费用和成本，制定期间费用管控措施，关注销售环节产生的费用包括应收账款管理以及管理部门产生费用。

1.销售环节费用管控措施

销售环节费用管控措施主要从优化销售流程，明确各级责权利为原则。

①销售前期主要是从订单入手，多维度进行分析：

从订单效益，客户信用，回款政策、潜在风险方面进行分析，必要时候法律审计部门参与分析。有效益的订单，制定合同条款，安排排班生产。特别注意控制和规范差旅费、市场开发费等前期費用。

②销售中期主要是关注合同执行情况

按合同规定时间节点安排发货，费用控制主要是规范和控制运输费、短运费，尤其是情况各异的短倒费，应作为重点，必要时候由审计和监察部门联合参与，杜绝联合舞弊行为。

③树立销售费用管理意识，加强对销售费用的重视程度

一般的公司管理层比较重视材料采购成本的管理、生产成本管理以及产品的仓储管理，对这类管理往往比较重视能够采取多项措施加以控制，但是对销售费用重视程度不够，并认为这类费用最终会随着产品销售而在售价中得到补偿。其实，产品的销售收入一般来说是由市场确定的，比较不容易控制，只有销售成本和销售费用控制的越低销售利润才会越高，企业的产品才会更有竞争力。因此企业的管理层应该采取各种措施，控制销售费用的发生，降低销售费用，以从根本上提高公司产品的销售净利润率。

④合理制定销售费用控制指标

控制合理的销售费用，就需要制定一套具有科学性和合理性并具有可执行性的，符合公司发展的费用控制指标。公司管理层首先分析前期发生的各项费用，在此基础上根据本年度销售目标及市场开发目标，在不影响销售人员积极性的前提下制定一个科学合理操作性强的销售费用控制指标，为提高企业效益创造有利条件和良好的内部环境。公司应该通过多种途径加强节约，控制销售费用过度增长，对一些不容易控制的，像差旅费、运输费可以选择合理的承包方式降低销售费用。

⑤加强对销售费用的检查和审核

公司应该制定合理的销售费用报销审核程序，在发生之前先审核费用发生的合法合规性，在费用发生后再次确定费用开支的合理性防止费用不当开支。检查实际发生的销售费用是否与预算和公司规定的开支项目一致，是否符合国家财经法规和公司财务制度规定，对违法乱纪的行为应该认真查处，确保销售费用的合理性和合法性。

2.加强应收账款管理控制，及时回款，减少坏账损失和应收账款管理沉淀成本

在现代企业中随着市场竞争的加剧，为了扩大市场份额或者占领新的市场，企业会采取赊销的形式进行销售，就会产生应收账款。管理好应收账款对于企业盘活资金，加快资金周转，减少坏账损失具有重要意义。为了应对应收账款风险企业应该：

①制定赊销业务管理办法，使赊销业务有章可循，明确赊销业务范围，赊销量和赊销额度，应该符合公司相关制度规定的条件，并严格履行分级审批程序，确定赊销业务责任人。

②由第三方部门如审计部或财务部参与调查赊销公司资信情况，不能听销售人员一面之词。

③制定应收账款管理办法，应收账款回款与销售人员业绩和提成挂钩。财务部门及时与业务部门对账，应收账款比较多的公司还应该由业务部门和财务部门共同成立应收账款管理小组，关注应收账款的动态指标，建立催讨程序和催要书面记录，确保诉讼主动权。

④制定应收账款回款奖励机制，充分调动销售人员对应收账款的重视程度和回款积极性，将应收账款纳入考核指标体系。将应收账款回款程度及总额与销售人员下一年度销售计划挂钩，应收账款总额较多，回款不良的销售人员，严控其赊销合同的签订，必要时候停止其销售业务。

⑤明确应收账款的管理主体和责任主体，应收账款的具体管理者和责任者要明确。

销售部门是应收账款回收的主体责任单位，国内销售的区域销售经理或国际销售经办业务员为回收计划实施具体责任人。财务部、审计监察部门和绩效考核部门是应收账款的管理主体。财务部主要职责是监管、督促销售部门应收款项，是组织和督促与客户定期对账的主体责任单位。监督监察部门参与应收账款的清收管理工作。法律事务部负责提供应收账款清收过程中的法律服务。绩效考核部门负责对应收账款的回收制订回收计划和实施考核。应收账款管理者和责任者尽量避开。应收账款管理小组对应收账款逾期达到一定时间的的客户进行跟踪分析，重点关注其经营状况、偿付能力，及时了解客户现金持有情况。必要时采取一些措施，如要求客户提供担保等来保证应收账款的回收；根据具体情况，应收账款管理小组有权停止相关业务人员的销售业务，专门负责回收货款。逾期应收帐款的相关业务人员的提成应缓发、减发或者停发。

3.制定科学合理的管理部门指标考核标准

管理费用指标的考核主要是解决管理部室费用指标有章可循的问题。管理费用控制应根据各管理部室职责范围不同，制定不同的考核标准，重点关注业务招待费和各类办公人员差旅费支出合理性审查。制定科学合理的费用审批和報销制度。费用报销必须由部门负责人、分管经理审批，大额支出必须经总经理签批。财务稽核员对各类发票应进行合理、合规性审查，发现问题及时上报有关领导，特殊情况必须报经公司领导审批。考核人员定期将各项指标与预算进行对比分析，分析差异原因，并与经济责任制考核挂钩进行奖惩。

四、结束语

完全成本管理是一项系统工程，需要各个部门大力协作，需要正确认知各项成本的构成因素，把握和处理好相互间的辩证关系，采取技术、经济、组织和鼓励措施相结合的综合手段降低生产成本和费用成本，提高产品的社会和经济效益，提升企业自身的生存竞争能力与发展能力。

参考文献：

[1]钢铁企业内部咨询钢铁资讯网.

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[6]邹翠筱.健全资金管理制度降低应收账款回收风险[J].管理体制，2005（4）.

（作者单位：王许林 安钢集团永通球墨铸铁管有限责任公司；胡春雨 安彩高科股份公司）